1. Tổng quan
Phân tích cạnh tranh của Porter (1998) nhận diện năm thế mạnh cạnh tranh cơ bản tạo nên sức hút tương đối của một ngành:
- Công ty mới xuất hiện,
- Ưu thế đàm phán của người mua,
- Ưu thế đàm phán của nhà cung cấp,
- Các sản phẩm hay dịch vụ thay thế,
- Và sự cạnh tranh giữa các đối thủ hiện có.
Phân tích cạnh tranh đưa ra một hiểu biết sâu sắc về các mối quan hệ và động lực của một ngành cũng như cho phép một công ty đưa ra các quyết sách chiến lược ở vị thế phòng thủ tốt nhất và có lợi về mặt kinh tế nhất.
2. Sử dụng khi nào
Mô hình Phân tích cạnh tranh có thể được dùng nhằm nắm bắt tốt hơn hiện trạng của ngành mà công ty đang hoạt động. Chẳng hạn, một công ty có thể sử dụng mô hình để phân tích sức hút của một ngành mới bằng cách xác định liệu sản phẩm, dịch vụ hay hoạt động kinh daonh mới có tiềm năng sinh lợi không.
Mô hình này cũng có thể được dùng để đánh giá vị thế chiến lược của một công ty trên thương trường bởi nó xét đến các đối thủ cạnh tranh trên phạm rộng vượt ra khỏi những gì hiển nhiên trước mắt. Điều này dẫn đến hiểu biết về điểm mạnh của cả vị thế cạnh tranh hiện tại lẫn vị thế kỳ vọng của công ty.
3. Sử dụng như thế nào
Mô hình của Porter hỗ trợ đánh giá đấu trường cạnh tranh từ tất cả các mặt trên cơ sở năm thế mạnh. Bằng cách xác định ưu thế và hướng của mỗi thế mạnh, nó cho phép đánh giá nhanh điểm mạnh của vị thế hiện tại của tổ chức cùng với khả năng sinh lợi hoặc duy trì khả năng sinh lợi trong một ngành chuyên biệt.
Hãy xem công ty của bạn có sức cạnh tranh thế nào đối với mỗi thế mạnh:
1. Công ty mới xuất hiện
Liệu có các rào cản nào đối với những đối thủ mới xuất hiện?
- Quy mô kinh tế càng có tầm quan trọng, rào cản càng cao.
- Khó cạnh tranh hơn với các thương hiệu đã có và với sự trung thành của khách hàng (như Coca-Cola).
- Các yêu cầu của vốn mạo hiểm khiến khó tiếp cận với các công ty mới.
- CHi phí chuyển đổi sản phẩm cao là một lợi thế lớn của các công ty đã hoạt động.
- Liệu khả năng tiếp cận các kênh phân phối có khó khăn hay bị pháp luật hạn chế hay không?
- Liệu các công ty đang hoạt động có lợi thế về chi phí để độc lập với quy mô thị trường hay không? Ví dụ: bản quyền phát minh, giấy phép, bí quyết độc quyền, có lợi thế tiếp cận với các nguồn nguyên vật liệu thô, tài sản vốn, nhân lực dày dạn kinh nghiệm, được chính phủ bảo trợ.
- Một ngành được chính phủ điều tiết có thể làm hạn chế lối vào với các yêu cầu về giấy phép hoạt động. Vì dụ: truyền thông không dây UMTS.
- Sự coi nhẹ của các đối thủ cạnh tranh hiện có cũng làm cho lối vào trở nên dễ dàng hơn đối với công ty mới.
- Khái niệm “công ty mới khống chế giá cả”: lợi nhuận biên càng lớn càng có nhiều công ty mới.
2. Sản phẩm thay thế
Sản phẩm hay dịch vụ của bạn có thể dễ dàng bị thay thế bằng một loại sản phẩm hay dịch vụ khác tới mức độ nào?
Ví dụ: Xe buýt là một sản phẩm thay thế của tàu hỏa.
Porter cho rằng một sản phẩm thay thế là mối đe dọa đặc biệt khi nó thể hiện sự cải thiện đáng kể của phối hợp giữa giá cả và hiệu quả.
3. Ưu thế đàm phán của người mua
Người mua có thể đàm phán đến mức độ nào?
- Khi người mua đặt hàng khối lượng lớn, họ thường yêu cầu mức giá thấp hơn. Ví dụ như các cửa hàng bán lẻ lớn trẻ mức giá bán buôn thấp hơn các tiệm tạp hóa nhỏ.
- Phần chi phí thể hiện qua giá mua càng lớn, người mua hàng càng khó đàm phán.
- Các sản phẩm không khác biệt khiến các nhà cung cấp dễ dàng bị thay thế.
- Chi phí chuyển đổi sản phẩm tăng ưu thế của người mua.
- Những người mua có lợi nhuận thấp là những người mua khó đàm phán nhất.
- Tiềm năng đối với kiểu tự chế DIY hay tích hợp nhà cung cấp là những đòn bẩy đàm phán mạnh. Tự sản xuất một phần hay “tích hợp hình nón” không chỉ là một công cụ đàm phán mạnh mà còn giúp nắm bắt được chi phí thực của nhà cung cấp.
- Hiệu quả kinh doanh của người mua hàng ít bị tác động bởi sản phẩm, độ nhạy cảm về giá của họ càng cao.
- Người mua càng có nhiều thông tin, vị thế đàm phán của họ càng lớn.
4. Sự diều khiển của nhà cung cấp trong ngành
Các nhà cung cấp có sức ảnh hưởng như thế nào?
Các nhà cung cấp có thể có những tác động đáng kể tới khả năng sinh lời và phân phối lợi nhuận biên của một ngành, phụ thuộc vào vài đòn bẩy khác nhau. Các thế lực cạnh tranh từ nhà cung cấp phản ánh những điều sau từ người mua:
- Một số ít nhà cung cấp bán hàng cho một số lượng người mua tương đối lớn hơn có thể sẽ có ưu thế đàm phán hơn.
- Sụ thiếu vắng các sản phẩm thay thế làm tăng ưu thế của nhà cung cấp khi người mua có quá ít lựa chọn.
- Các nhà cung cấp có khách hàng, ngành hoặc kênh có thể thay thế, sẽ có nhiều ưu thế hơn.
- Sản phẩm của nhà cung cấp là không thể thiếu hoặc có giá trị to lớn đối với công ty bạn.
- Thay đổi nhà cung cấp tạo ra chi phí cao hoặc nhanh chóng làm giảm giá trị tài sản của công ty bạn.
- Các nhà cung cấp có thể tích hợp tuyến trên bằng cách chuyên sản xuất và bán hàng cho khách hàng của bạn.
5. Các đối thủ cạnh tranh hiện có
Các đối thủ cạnh tranh có những lợi thế gì?
Cuối cùng nhưng không kém phần quan trọng là sự canh tranh giữa các đối thủ hiện có trên thương trường dẫn tới các chiến thuật như chính sách giá và khuyến mại cấp tập, giành giật khách hàng hoặc kênh bán hàng và tăng mức độ phục vụ.
Nếu như có sự leo thang trong chạy đua giữa hai bên (ví dụ như cuộc chiến giá cả), tất cả các đối thủ trong ngành đều có thể kết thúc trong thất bại. Tuy nhiên, các cuộc chiến quảng cáo cũng có thể hữu ích khi làm rõ sự khác biệt giữa các công ty và nhãn hiệu.
Mặc dù cạnh tranh và cường độ cạnh tranh thay đổi khi ngành mở rộng phạm vi tiếp thị và công nghệ, dưới đây là các chỉ báo về nguy cơ cạnh tranh từ các đối thủ hiện có:
- Có nhiều đối thủ cạnh tranh ngang sức ngang tài;
- Tăng trưởng của ngành thấp dẫn tới tập trung vào việc chia tách hơn là mở rộng ngành;
- Chi phí cố định cao và dựa nhiều vào tài sản khiến các đối thủ cạnh tranh phải quay vòng vốn nhanh và tối đa công suất;
- Các sản phẩm được coi như hàng hóa và luôn sẵn có với chi phí thấp khuyến khích người mua chuyển đổi nhà cung cấp mà không gặp rủi ro gì và việc mua quyết định bằng giá cả;
- Sự đa dạng của các đối thủ cạnh tranh và chiến lược của họ làm cho việc tiên liệu các hoạt động cạnh tranh rất khó khăn;
- Tiền đầu tư ban đầu lớn, ví dụ thách thức khi xây dựng một nền tảng khách hàng trong mạng truyền thông hay bán hàng qua internet;
- Các rào cản đầu ra lớn bởi các lý do kinh tế, chiến lược, tình cảm hay pháp luật. Các rào cản đầu ra chủ yếu là những tài sản đặc thù khó thanh lý, chi phí cố định khi ngừng hoạt động (ví dụ: hợp đồng lao động, hợp đồng kinh tế,…) và tầm quan trọng mang tính chiến lược của các hoạt động hay của các thương hiệu đối với công ty hoặc với các đối tác.
4. Kết luận
Mặc dù vẫn được coi là mô hình được biết đến và sử dụng nhiều nhất trong phân tích chiến lược, mô hình hữu hiệu này có một nhược điểm lớn là có xu hướng nhấn mạnh các thế lực bên ngoài và cách thức một công ty có thể xác định các thế lực đó. Sức mạnh thực chất bên trong và khả năng phát triển ưu thế độc lập của các thế lực trên có phần bị xem nhẹ.
Mô hình vì thế có thể được xếp vào loại phản ứng hơn là chủ động, và sẽ được sử dụng hiệu quả nhất nếu kết hợp với cách tiếp cận từ trong ra ngoài. Mô hình năm thế lực của Porter cũng được cho rằng sẽ thành công nhất khi kết hợp với lý thuyết nguồn lực RBV (Resource – Based View) trong việc phát triển một chiến lược hợp lý hơn.
5. Tài liệu tham khảo
- Porter. M. E (1980) – Competitive Strategy, Newy York, Free Press.
- Porter, M. E (1990) – The Competitive Advantage of Nations, New York, Free Press.