1. Tổng quan
Năng lực cốt lõi là yếu tố có một không hai mà một công ty sở hữu hoặc có thể thực hiện tốt theo chiến lược (theo Prahalad & Hamel, 1990).
Khái niệm năng lực cốt lõi dựa trên ý tưởng của Barney cho rằng các tài sản hữu hình và vô hình có giá trị và không thể bắt chước của một tổ chức là những yếu tố then chốt của lợi thế cạnh tranh bền vững (theo Barney, 1990).
2. Sử dụng khi nào
Mô hình Năng lực cốt lõi là một công cụ chiến lược xác định những tài sản duy nhất có thể được sử dụng để tạo ra và cung cấp giá trị cho các khách hàng. Quá trình xác định năng lực cốt lõi khuyến khích các nhà quản lý nghĩ tới các điểm mạnh và năng lực khiến công ty trở nên tách biệt với các đối thủ cạnh tranh.
Trong khi Mô hình năm thế lực của Poter đi theo cách tiếp cận từ ngoài vào trong và lấy môi trường bên ngoài làm điểm bắt đầu của quy trình chiến lược, mô hình năng lực cốt lõi của Prahalad và Hamel thực hiện điều ngược lại. Mô hình này xây dựng giả thuyết rằng rốt cuộc cạnh tranh bắt nguồn từ khả năng tạo ra năng lực cốt lõi của công ty, sản sinh ra những sản phẩm khó đoán biết trước với chi phú thấp hơn và với tốc độ nhanh hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Theo cách này, mô hình năng lực cốt lõi có thể được dùng để tạo ra ưu thế cạnh tranh bền vững.
3. Sử dụng thế nào
Điểm khởi đầu để nắm bắt năng lực cốt lõi là nhận thức được rằng một công ty cần có thứ gì đó có thể thực hiện tốt và đảm bảo ba điều kiện sau:
1 – Tạo ra lợi ích cho khách hàng.
2 – Khó bắt chước.
3 – Có thể thực hiện hiệu quả với nhiều sản phẩm và thị trường.
Một công ty xác định, phát triển hay nắm bắt những tài sản có một không hai nhằm từ đó tạo ra những sản phẩm giá trị có thể gây dựng một lợi thế cạnh tranh lâu dài.
Năm 1990, Prahalad và Hamel đã nhận giải thưởng với bài viết trên Havard Business Review về năng lực cốt lõi của một công ty. Ý tưởng trong bài viết này sau đó được phát triển và xuất bản thành cuốn sáng (1994) về các ngành có thể cạnh trng thế nào trong tương lai. Các tác giả khuyên khích các nhà quản lý đặt các câu hỏi cơ bản như:
- Chúng ta sẽ cung cấp giá trị nào cho khách hàng trong khoảng thời gian 10 năm chẳng hạn?
- Những “thế mạnh” mới nào (sự kết hợp giữa kỹ năng và công nghệ) cần để phát triển hoặc đạt được khả năng cung cấp giá trị ấy?
- Những ẩn ý nào liên quan tới việc chúng ta tương tác với khách hàng?
Câu hỏi cơ bản là sự độc nhất vô nhị đến từ đâu và duy trì nó như thế nào. Việc suy nghĩ và cố gắng xác định năng lực cốt lõi của công ty cũng sẽ khuyến khích ban giám đốc suy nghĩ lại và – một cách lý tưởng – huy động được sức mạnh bên trong của tổ chức. Nhìn xa trông rộng là yếu tố then chốt trong quá trình này. Tương lai sẽ chứng kiến sự ra đời các sản phẩm và dịch vụ còn chưa khả thi.
Nhiều ngành và sản phẩm mới nay mai sẽ tồn tại hiện vẫn còn chưa được hình dung ra. Các nhà quản lý cần nhận biết tác động của những bất định đó, và cân nhắc đấu trường cạnh tranh sẽ ra sao trong tương lai. Prahalad và Hamel (1990) cho rằng quá trình suy nghĩ về những năng lực cốt lõi giúp xác định giới hạn mà tổ chức có khả năng đạt được một phần của tương lai còn chưa biết đó. Để phát triển tầm nhìn, các nhà quản lý cần làm hai việc:
1 – Không xem xét công ty như một lượng các đơn vị kinh doanh mà là một tập hợp các năng lực cốt lõi.
2 – Xác định thế mạnh độc tôn của công ty là gì (hoặc phải là gì) bằng cách xem xét công ty hoạt động như thế nào cũng như hiệu quả của công ty liên quan tới các quy trình, sản phẩm và dịch vụ đặc thù. Chẳng hạn thay vì chỉ được xem như một nhà chế tạo ô tô, Volvo có thể được coi như một công ty có năng lực cốt lõi là thiết kế sản phẩm, an toàn và bảo hộ lao động cũng như thử nghiệm xe.
Một số mẹo xác định năng lực cốt lõi:
- Hãy vứt bỏ khái niệm hiện tại của bạn về những gì công ty của bạn đang là hoặc có thể trở thành.
- Khám phá và vượt qua ranh giới các hoạt động kinh doanh của bạn.
- Đừng sợ nói điều mà bạn chưa hiểu.
- Nghịch lý là tốt – khuôn mẫu là tồi.
- Coi mình là khách hàng.
- Tư duy theo nhu cầu, không phải theo yêu cầu.
Khi các nhà quản lý đã nắm bắt được ý tưởng (có tầm nhìn) về những năng lực cốt lõi mà công ty có hoặc cần có, họ sẽ phải xây dựng kiến trúc chiến lược – không phải là một kế hoạch kinh doanh mà là một dàn ý chuẩn bị cho công ty đạt được tối đa nguồn lợi (tiềm năng) trong trương lai với những cơ hội mới xuất hiện. Kiến tr1uc chiến lược nhắm tới các vấn đề và chọn thời điểm cho việc tiếp cận cơ hội rộng rãi:
- Thế mạnh nào phải phát triển?
- Những nhóm khách hàng mới nào phải nắm bắt?
- Những kênh mới nào cần theo đuổi?
- Ưu tiên phát triển mới là gì?
4. Kết luận
Trên lý thuyết, quá trình xác định các năng lực cốt lõi kích thích nhà quản lý suy nghĩ về các điểm mạnh và năng lực tạo cho công ty sự khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên trong thực tế, rất khó có thể xác định năng lực cốt lõi một cách rõ ràng, thậm chí Prahalad và Hamel cũng không thể giải quyết được. Trong nỗ lực nhiệt thành khi đưa ra các ví dụ nhằm cổ súy ứng dụng phổ biến của tư duy theo năng lực cốt lõi, bản thân họ cũng lẫn lộn giữa sản phẩm cốt lõi và năng lực cốt lõi.
Ngay cả với lợi ích của người biết sau, việc xác định năng lực cốt lõi có vẻ như khó khăn, chưa kể đến việc đưa ra được các định nghĩa rõ ràng cho tương lai chưa biết trước. Hơn nữa, điều hiển nhiên là năng lực cốt lõi không có yếu tố duy nhất và khó bắt chước nư các nhà quản lý mong muốn nghĩ tới. Cuối cùng, nếu các năng lực cốt lõi của bạn bị giới hạn bên trong bộ óc của những người rời khỏi tổ chức, bạn có lẽ cần xem xét lại năng lực cốt lõi của mình thực sự là gì.
Năng lực cốt lõi gồm:
- Học tập tập thể trong tổ chức;
- Khả năng tích hợp nhiều kỹ năng và công nghệ;
- Khả năng kết hợp các nguồn lực và tri thức để cung cấp những sản phẩm và dịch vụ thượng hạng;
- Những gì làm tổ chức trở nên khác biệt và có ưu thế cạnh tranh;
- Cấu trúc thực sự của công ty.
Các bước xác định năng lực cốt lõi:
- Đó có phải là nguồn lực đáng kể tạo nên ưu thế cạnh tranh?
- Đó có phải là yếu tố khiến tổ chức trở thành có một không hai?
- Nó được lan rộng khắp tổ chức?
- Nó có khó bị sao chép?
- Liệu có khó xác định rạch ròi không bởi nó là sự kết hợp của công nghệ, các quy trình và “kiểu phải thế” trong tổ chức.
Ví dụ về năng lực cốt lõi:
- Sự thu nhỏ các thiết bị điện tử.
- Chế tạo máy hiệu suất cao và xe vận hành khỏe.
- Tạo ra các giao diện và thiết kế giao diện máy tính thân thiện với người sử dụng.
- Tích hợp các cơ chế chính xác, cáp quang và vi điện tử.
- Chất kết dính và chất nền bền vững.
5. Tài liệu tham khảo
1 – Barney, JB. (1991) – Firm Resources and Sustainable Competitive Advantage, Journal of Management.
2 – Hamel, G. and Prahalad, C.K. (1994) – Competing for the Future: Breakthough Strategies for Seizing Control of your Industry and Creating the Markets of Tomorrow, Boston, MA: Havard Business School Press.