1. Tổng quan
Mô hình tăng trưởng của Greiner giúp xác định và nắm bắt căn nguyên của các vấn đề mà một tổ chức tăng trưởng nhanh có thể gặp phải và có thể dự đoán được trước khi chúng xảy ra. Mô hình miêu tả các giai đoạn một tổ chức vượt qua khi tăng trưởng, dù là loại hình tổ chức nào. Mỗi giai đoạn được biểu thị bằng một thời kỳ phát triển ở giai đoạn bắt đầu cho phát triển bền vững và tăng trưởng đều đặn, kết thúc với thời kỳ mang tính cách mạng cho sự xáo trộn và thay đổi trong tổ chức. Giải pháp cho mỗi thời kỳ cách mạng xác định liệu tổ chức có bước sang giai đoạn tăng trưởng tiếp theo hay không.
Mô hình tăng trưởng Greiner bắt nguồn từ năm giai đoạn tăng trưởng, được biểu diễn bằng năm chiều:
1 – Quy mô của tổ chức;
2 – Tuổi thọ của tổ chức;
3 – Giai đoạn cách mạng của tổ chức;
4 – Sự tiến hóa của tổ chức;
5 – Và tốc độ tăng trưởng của ngành.
Tuy nhiên năm 1998, Greiner bổ sung thêm bước thứ sáu, gọi là “tăng trưởng qua các liên minh:
2. Sử dụng khi nào
Mô hình tăng trưởng của Greiner nên được sử dụng như điểm khởi đầu suy nghĩ về tăng trưởng của tổ chức. Nó sẽ giúp nắm bắt các vấn đề xác định thuộc về từng giai đoạn tăng trưởng đặc thù mà tổ chức đang trải qua, và vì vậy có thể thấy trước được các vấn đề đó cùng lúc. Cuối cùng, mô hình này cho thấy sự thay đổi trong phong cách quản lý, cơ cấu tổ chức và cơ chế phối hợp là hợp lý và cần thiết ở các giai đoạn khác nhau trong sự phát triển của một công ty.
3. Sử dụng khi nào
Dựa trên năm chiều được nêu ở trên. Greiner nhận diện sáu giai đoạn của tăng trưởng:
Giai đoạn 1: Sáng tạo.
Trong giai đoạn này, trọng tâm là việc sáng tạo ra cả sản phẩm và thị trường. Đặc điểm của thời kỳ tiến hóa sáng tạo là;
- Những người sáng lập chịu trách nhiệm trực tiếp; họ có xu hướng kỹ thuật và/ hoặc doanh nhân, tập trung vào việc làm ra và bán sản phẩm;
- Giao tiếp thường xuyên và không nghi thức;
- Làm việc chăm chỉ được tưởng thưởng bằng tiền lương khiêm tốn và hứa hẹn lợi ích từ quyền sở hữu công ty.
Khi công ty tăng trưởng, tổ chức trở nên phức tạp hơn và các nhà sáng lập tức khắc phải đối mặt với gánh nặng quản lý công ty thay vì cho nó hoạt động. Mâu thuẫn xảy ra thường xuyên hơn, các đồng sự tranh cãi nhau về sản phẩm và thị trường mới. Sự thiếu vắng định hướng mang tính quyết định sẽ làm công ty rơi vào khủng hoảng lãnh đạo. Lựa chọn cấp thiết đầu tiên là tìm kiếm và bổ nhiệm một giám đốc giỏi giang có thể kéo cả tổ chức lại với nhau.
Giai đoạn 2: Định hướng
Công ty ở vào giai đoạn hai đã bổ nhiệm thành công một giám đốc có năng lực. Đặc điểm của giai đoạn này là:
- Cơ cấu tổ chức theo chức năng;
- Quản lý kế toán và vốn;
- Động lực, ngân sách và các tiêu chuẩn làm việc;
- Giao tiếp và phân cấp nghi thức hơn;
- Quản lý theo hướng từ trên xuống.
Phong cách quản lý định hướng rót năng lượng cho tăng trưởng một cách đầy hiệu quả. Tuy nhiên, khi tổ chức tăng trưởng tới mức phức tạp hơn, quản lý cấp cao nhất sẽ không thể thấy hết được tất cả các hoạt động, còn quản lý cấp thấp cảm thấy bị kẹt bên dưới mặc dù họ có nhiều hiểu biết hơn về sản phẩm và thị trường. Khủng hoảng tự quản lúc này được hình thành.
Giai đoạn 3: Trao quyền
Trao quyền là một bước tiến của việc áp dụng thành công một cơ cấu tổ chức phi tập trung hóa. Nó thể hiện các đặc điểm sau:
- Trách nhiệm trong vận hành và ở cấp độ thị trường;
- Trung tâm lợi nhuận và động lực tài chính;
- Ra quyết định dựa trên đánh giá định kỳ;
- Quản lý cấp cao can thiệp khi có ngoại lệ;
- Giao tiếp trong công ty hiếm và theo nghi thức, bổ sung bằng các cuộc “viếng thăm”.
Một lần nữa, tổ chức lại dấn thân vào một thời kỳ khác thịnh vượng, cho tới khi lãnh đạo cấp cao cảm thấy mất kiểm soát. Các nhà quản lý ở bên ngoài hoặc bên trong hành động độc lập hơn bao giờ hết, tự thực hiện các chiến dịch của mình. Và tự do sản sinh thái độ giáo điều. Chẳng mấy chốc, tổ chức rơi vào khủng hoảng kiểm soát. Các nhà quản lý cấp cao trong nỗ lực dành lại quyền kiểm soát thường bị ngập chìm trong phạm vi các hoạt động và thị trường rộng lớn. Giải pháp lúc này là tìm cách phối hợp hơn là kiểm soát.
Giai đoạn 4: Phối hợp
Các công ty vượt qua được khủng hoảng kiểm soát như một thực thể đơn lẻ hẳn phải tìm ra và thực hiện các kỹ thuật của giai đoạn 4:
- Sáp nhập các đơn vị địa phương vào các nhóm sản phẩm;
- Xem xét lại toàn bộ kế hoạch chính thống;
- Nhân viên công ty theo dõi sự phối hợp;
- Tập trung hóa các chức năng hỗ trợ;
- Rà soát ở cấp độ công ty về chi tiêu vốn;
- Quy trách nhiệm đối với khả năng hoàn vốn tại cấp độ nhóm sản phẩm;
- Tạo động lực qua chia sẻ lợi nhuận ở cấp thấp.
Do các nguồn lực hữu hạn được sử dụng hiệu quả hơn và ban giám đốc có thể nhìn xa hơn nhu cầu trước mắt, công ty lại có thể tiếp tục tăng trưởng.
Giám đốc các nhóm sản phẩm đã học được cách đánh giá và lý giải các quyết định của mình và được tưởng thưởng thích hợp. Tuy nhiên, theo thời gian, tâm lý phòng bị bắt đầu lan tỏa ở cấp độ quản lý cấp trung và cấp thấp.
Các luật lệ và thủ tục trở thành mục tiêu chứ không còn là phương tiện. Công ty bị kẹt trong khủng hoảng quan liêu. Công ty cần thúc đẩy tính nhạy bén thị trường và nhân viên cần sự linh hoạt.
Giai đoạn 5: Hợp tác
Con đường tiến hóa mới được biểu hiện bởi:
- Hành động nhóm để giải quyết vấn đề;
- Các nhóm có nhiệm vụ chức năng chéo;
- Phi tập trung hóa nhân sự hỗ trợ thành các nhóm tư vấn có nhiệm vụ đặc thù;
- Cấu trúc tổ chức theo kiểu ma trận;
- Đơn giản hóa các cơ chế kiểm soát;
- Các chương trình đào tạo hành vi nhóm;
- Hệ thống thông tin thời gian thực;
- Tạo động lực nhóm.
Giai đoạn này kết thúc với một cuộc khủng hoảng tăng trưởng bên trong, tức là khả năng tăng trưởng duy nhất của công ty lúc này là hợp tác với các tổ chức bổ sung.
Giai đoạn 6: Liên minh
Ở giai đoạn này, các tổ chức cố gắng tăng trưởng thông qua các giải pháp mở rộng tổ chức như sáp nhập, thành lập công ty đầu tư và làm chủ mạng lưới các công ty xung quanh tổ chức.
Mô hình tăng trưởng của Greiner có thể ứng dụng như sau:
1 – Biết vị trí hiện tại của tổ chức ở vào giai đoạn nào.
2 – Suy nghĩ xem tổ chức đang ở phần đầu của một giai đoạn tăng trưởng bền vững hay đang cận kề với khủng hoảng.
3 – Nhận biết hệ quả của sự chuyển đổi sắp tới không chỉ cho cá nhân mà cho cả nhóm làm việc. Điều này giúp chuẩn bị trước những thay đổi không tránh khỏi.
4 – Lập kế hoạch và thực hiện các bước chuẩn bị để việc chuyển đổi diễn ra trôi chảy nhất có thể.
5 – Lặp lại các bước này định kỳ, ví dụ cứ mỗi 6 hoặc 12 tháng.
Nên làm:
- Thường xuyên tự hỏi tổ chức của mình đang ở giai đoạn nào và đặc biệt là khủng hoảng sẽ xảy ra lúc nào.
- Nhận biết các lựa chọn hữu hạn của mình.
- Nhận biết những giải pháp có thể giải quyết các vấn đề trong tương lai.
Không nên làm:
- Cho rằng không phải tất cả các tổ chức đều trải qua các cuộc khủng hoảng theo trật tự này. Sử dụng mô hình này như điểm khởi đầu và điều chỉnh nó theo tình hình chung của ngành.
4. Kết luận
Mặc dù mô hình cơ bản này được công bố từ năm 1972, mô hình tăng trưởng của Larry Greiner vẫn rất hữu dụng trong việc nắm bắt các vấn đề liên quan tới tăng trưởng, và ảnh hưởng của các giải pháp có thể đối với một tổ chức.
Tuy nhiên, việc phân loại các giai đoạn tăng trưởng của tổ chức tới điểm mà các giải pháp trở thành hiển nhiên là rất rủi ro. Cần hiể rằng mô hình này chỉ nên được dùng để nắm bắt tình trạng của công ty chứ không quyết định giải pháp nào là tốt nhất.
Mô hình này phác họa những thách thức mà một nhóm quản lý phải đương đầu khi đang tăng trưởng. Tốc độ tăng trưởng, giải pháp cách mạng hiệu quả và kết quả hoạt động của công ty trong mỗi giai đoạn sẽ tùy thuộc vào vai trò thiết yếu của hoạt động quản lý giỏi như nghệ thuật lãnh đạo, môt chiến lược thắng lợi, là động lực cho nhân viên và sự thấu hiểu khách hàng.
5. Tài liệu tham khảo
Greiner, L.E. (1998) – Evolution and Revolution as Organisations Grow, Havard Business Review 76 (3) May/ June.