1. Tổng quan
Mô hình Quản lý chiến lược nguồn nhân lực cung cấp một cách tiếp cận có cơ cấu đối với việc phát triển chiến lược nguồn nhân lực và một kế hoạch hành động tương ứng. Tiền đề của mô hình này là việc hoạch định chiến lược nguồn nhân lực từ trên xuống dẫn tới các kết quả được hỗ trợ mang tính hữu hình và định lượng được.
2. Sử dụng khi nào
Có nhiều câu hỏi đa dạng về chức năng quản lý nguồn nhân lực (HRM) cần trả lời, tốt nhất là theo cách có hệ thống. Trước hết, có bao nhiêu người làm việc cho tổ chức và bao nhiêu người còn lại vào năm tới? Có thể phân loại nhân sự theo tiêu chí nào? Họ cần có khả năng gì? Làm thế nào chúng ta có thể thành công khi mua lại một công ty với sự hợp nhất tuyệt vời? Kết quả của chiến lược sử dụng nguồn lực bên ngoài ra sao? Khi nào thì sự khan hiếm lao động sẽ ảnh hưởng tới chúng ta? Làm thế nào chúng ta thúc đẩy văn hóa tổ chức trong lãnh đạo và hợp tác?
Mô hình Quản lý chiến lược nguồn nhân lực đưa ra cách tiếp cận có hệ thống đối với việc phát triển kế hoạch nguồn nhân lực có cấu trúc. Mô hình này có thể được áp dụng cho bất cứ loại hình tổ chức nào, kể cả những tổ chức không có chức năng nguồn nhân lực.
3. Sử dụng như thế nào
Quản lý chiến lược nguồn nhân lực không phải là thứ có thể đảm nhận song song cùng với chức năng nghề nghiệp khác. Mô hình này mô tả cách tiếp cận lý tưởng, trong đó những người liên quan cam kết theo đuổi và làm việc với nhau một cách hiệu quả. Hơn nữa, trong tình huống lý tưởng, các phương tiện được cung cấp đầy đủ để thực thi kế hoạch. Thường phức tạp hơn thực tế nhưng cách tiếp cận có hệ thống giúp mọi việc đi đúng hướng, kể cả trong thế giới thực.
Các bước khác nhau của mô hình gồm:
- Bước 0: Chuẩn bị
- Bước 1: Phân tích hồ sơ tổ chức hiện tại và trong tương lai.
- Bước 2: Xác định các vấn đề chính về quản lý nguồn nhân lực (HRM).
- Bước 3: Tổ chức quản lý nguồn nhân lực.
- Bước 4: Xây dựng kế hoạch hành động.
- Bước 5: Thực hiện.
Nội dung chi tiết từng bước như sau.
Bước 0: Chuẩn bị
Việc tiếp cận bắt đầu bằng khâu chuẩn bị. Cần chú ý tới sự tham gia của ban giám đốc và sự sẵn sàng cũng như khả năng thay đổi của tổ chức. Thêm vào đó, cần thành lập một nhóm có trách nhiệm xây dựng kế hoạch chiến lược nguồn vốn nhân lực. Các phân tích bổ sung cũng có thể được tiến hành theo hoạt động hiện tại để hỗ trợ các bước tiếp theo với các dữ liệu và sự kiện.
Bước 1 tới Bước 3 có thể được xem như chiến lược nguồn nhân lực.
Bước 1: Phân tích hồ sơ tổ chức hiện tại và trong tương lai
Trong Bước 1, hồ sơ hiện tại và hồ sơ kỳ vọng của công ty được xác định bằng việc sử dụng các mô hình tổ chức; ví dụ mô hình ưu việt EFQM hay cấu trúc 7-S. Sau đây là các yếu tố được gợi ý đưa vào phân tích hồ sơ: môi trường, chính sách, cấu trúc, các quy trình làm việc, văn hóa, quản lý nhà nước, quản trị và nguồn vốn nhân lực. Các đặc điểm hiện tại và kỳ vọng của mỗi yếu tố được xác định và so sánh, để nhận diện các yếu tố quan trọng đối với thành công. Nếu có kỹ năng hay đặc điểm nào đó còn thiếu, sẽ cần một kế hoạch để thay đổi.
Bước 2: Xác định các vấn đề then chốt về quản lý nguồn nhân lực (HRM).
Các nhân tố thành công chủ chốt, và quan trọng nhất là những khác biệt giữa hồ sơ tổ chức hiện tại và hồ sơ kỳ vọng được cân nhắc và phân loại thành các vấn đề then chốt đối với quản lý nguồn nhân lực. Những vấn đề này kết nối chiến lược của tổ chức với kế hoạch hành động cho bộ phận nguồn nhân lực. Thường là các yếu tố như thay đổi văn hóa, giảm nguồn vốn nhân lực, sử dụng nguồn lục (bên ngoài) và trình độ lãnh đạo. Cần sáng suốt để tránh mắc sai lỗi trong sử dụng các công cụ quản lý nguồn nhân lực như tuyển dụng hay quản lý năng lực ở giai đoạn đầu của bước này.
Bước 3: Tổ chức quản lý nguồn nhân lực
Tổ chức quản lý nguồn nhân lực có thể được thực hiện một khi các vấn đề then chốt đã được xác định. Mô hình này tạo ra một sự khác biệt giữa:
i) Quy trình – như tuyển dụng và chọn lọc, đào tạo, lương bổng và lợi ích.
ii) Tổ chức – tập trung so với phân cấp, quản trị nguồn và quản lý nguồn nhân lực so với trách nhiệm của nhân viên nguồn nhân lực, nhân lực bên ngoài.
iii) Công nghệ – mức độ tự động cần thiết và tác động của mô hình giao nhận dịch vụ được chọn trong bộ phận công nghệ thông tin.
iv) Con người – vai trò của những người tham gia khác nhau trong việc thực thi quản lý nguồn nhân lực: nhân viên, ban giám đốc và các chuyên gia nhân sự.
Chiến lược được xác định bằng cách quan sát từ bốn góc độ trên: mục tiêu hành động được xác định cuối cùng bằng kết quả.
Bước 4: Xây dựng kế hoạch hành động
Các kết quả của Bước 3 đòi hỏi hành động. Những hành động cần thiết biến bước 3 thành hiện thực được lập thành một kế hoạch hành động. Kế hoạch này không chỉ theo dõi những người sẽ hoàn thành các khía cạnh khác nhau và khi nào họ cần phải hoàn tất, mà còn đánh giá các cam kết và mức sẵn sàng theo đuổi của ban giám đốc và chuyên gia nhân sự trong việc ưu tiên các hành động cần thiết.
Bước 5: Thực hiện
Một số chi tiết bổ sung phát sinh trong quá trình thực hiện, thu được những kết quả lớn hơn, và kế hoạch được đánh giá và có thể được điều chỉnh. Đặc biệt, tránh việc quản lý chiến lược nguồn nhân lực thành “thú tiêu khiển” của bộ phận nhân sự.
4. Kết luận
Mô hình hàng đầu này đã gặt hái được nhiều thành công tại Hà Lan và Bỉ, được giảng dạy trong bộ môn nhân sự tại các trường đại học từ đầu những năm 1990.
Năm 2005, mô hình được cập nhật và sửa đổi các ví dụ. Khi so sánh với nhiều mô hình quản lý chiến lược nguồn nhân lực khác, mô hình của Hà Lan chặt chẽ và phát triển tốt hơn trong thực tế.
Mô hình này rất đáng tin cậy bởi nó dựa trên nhận thức chung. Tuy nhiên, không phải lúc nào tiềm năng của nó cũng được sử dụng tối đa trong thực tế. Ứng dụng và giá trị của mô hình lệ thuộc rất lớn vào những người đứng đầu bộ phận quản lý nguồn nhân sự chịu trách nhiệm thực hiện và mối quan hệ của họ với ban giám đốc. Điều này thường là nhân tố cản trở việc thực hiện.
Ví dụ, sai lệch giữa những ưu tiên của ban lãnh đạo với của bộ phận quản lý nguồn nhân lực có thể nảy sinh bởi hoạt động kinh doanh và quản lý nhân sự không phải lúc nào cũng ăn khớp. Có thể giải thích theo cách khác rằng các chuyên gia nhân sự thường tập trung vào các công cụ nhân sự (như đào tạo và quản lý hiệu quả), họ bị tách biệt khỏi quy trình chính yếu của tổ chức, hoặc họ không biết cách đo lường những đóng góp của việc quản lý nguồn nhân lực.
Rắc rối nữa là xu hướng mạnh mẽ của thị trường tiến tới sự đồng hóa, mốt và thời trang. Các chiến lược nhân sự được sao chép và thích nghi hơn là được phát triển. Những vấn đề này có thể thách thức mối quan hệ giữa chiến lược tổ chức, chiến lược nhân sự và việc thực hiện các hoạt động phù hợp.
Điểm mạnh của mô hình này gia tăng khi người sử dụng bổ sung các dữ liệu cứng và các kết quả có thể lượng hóa vào các bước. Ví dụ như các con số tăng trưởng kỳ vọng, cơ cấu thực tế, phân tích độ tuổi, tính đa dạng, việc duy trì và các xu hướng của thị trường lao động. Vì vậy, nên xây dựng các bước trong kế hoạch và chu kỳ kiềm soát của tổ chức.
5. Tài liệu tham khảo
Kouwenhoven, C.P.M., Hooft, P.L.R.M van and Hoeksema, L.H. (2005) – De pratijk van strategish personeelmanagement. Kluwer, Alphen aan den Rijn.