1. Tổng quan
Bất cứ công ty nào khi hoạch định chiến lược cũng phải thực hiện ít nhiều việc đánh giá mạnh và điểm yếu của mình. Kết hợp với danh mục các cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên trong và bên ngoài công ty, việc đánh giá đó tạo thành một phép phân tích SWOT: thiết lập vị trí hiện tại của công ty với Điểm mạnh (Strengths), Điểm yếu (Weaknesses), Cơ hội (Opportunities) và Nguy cơ (Threats).
2. Sử dụng khi nào
Phân tích SWOT đưa ra các thông tin hữu ích nhằm điều chỉnh các nguồn lực và năng lực phù hợp với môi trường cạnh tranh mà tổ chức hoạt động. Có thể sử dụng mô hình này như một công cụ thiết lập và lựa chọn chiến lược và cũng có thể áp dụng tương tự vào bất cứ tình huống ra quyết định nào, cung cấp mục tiêu kỳ vọng đã được xác định rõ ràng.
3. Sử dụng như thế nào
Bước đầu tiên khi thực hiện phân tích SWOT là nhận diện điểm mạnh và điểm yếu, cơ hội và nguy cơ của công ty. Vì vậy, việc rà soát môi trường bên trong và bên ngoài là một phần quan trọng của quy trình. Điểm mạnh và điểm yếu là các nhân tố bên trong, gồm các kỹ năng hay tài sản có hoặc thiếu từ nội tại công ty, làm gia tăng hoặc làm suy giảm giá trị của công ty, liên quan tới các thế lực cạnh tranh.
Tuy nhiên, cơ hội và nguy cơ là các nhân tố bên ngoài: không do công ty tạo ra mà nảy sinh từ các hoạt động của đối thủ cạnh tranh và sự thay đổi trong các động lực của thị trường.
- Điểm mạnh: Điều gì công ty làm tốt? Chẳng hạn, công ty có hưởng lợi từ đội ngũ bán hàng dày dạn kinh nghiệm hay khả năng tiếp cận dễ dàng nguồn cung cấp nguyên vật liệu thô không? Sản phẩm của công ty được mua (một phần) bởi thương hiệu hay danh tiếng? Chú ý: một thị trường đang tăng trưởng hay các thị trường mới không được coi là điểm mạnh mà là cơ hội.
- Điểm yếu: Có nhiều điểm mà công ty còn thiếu hoặc làm không tốt. Mặc dù những điểm yếu thường được coi là “nghịch đảo” hợp lý của những nguy cơ mà công ty phải đối mặt, sự thiếu vắng sức mạnh của công ty ở một chuyên môn hay thị trường nào đó không nhất thiết là một yếu điểm, miễn là đối thủ (tiềm năng) cũng không có điểm mạnh tương ứng.
Điểm mạnh và điểm yếu có thể được đo lường bằng kiểm tra các yếu tố bên trong hoặc bên ngoài, ví dụ thông qua so chuẩn. Cơ hội và nguy cơ xảy ra bởi các thế lực môi trường vĩ mô bên ngoài như các động lực nhân khẩu học, kinh tế, công nghệ, chính trị, pháp luật, xã hội và văn hóa; cũng như các thế lực môi trường chuyên ngành bên ngoài như khách hàng, đối thủ cạnh tranh, các kênh phân phối và nhà cung cấp.
- Cơ hội: Công ty có thể hưởng lợi từ bất cứ sự phát triển công nghệ hoặc thay đổi nhân khẩu học nào, hay liệu nhu cầu về sản phẩm và dịch vụ của công ty tăng lên do kết quả của các mối quan hệ hợp tác thành công không? Các tài sản có thể được sử dụng theo những cách khác không? Chẳng hạn sản phẩm hiện tại có thể được chào bán tại các thị trường mới hoặc hoạt động nghiên cứu và phát triển có thể làm ra tiền bằng cách cấp phép cho các thiết kế hay công nghệ, hoặc là bán bản quyền. Có rất nhiều cơ hội hiện hữu và chúng có thành hiện thực hay không tùy thuộc vào phạm vi và mức độ cụ thể trong phân tích thị trường.
- Nguy cơ: Nguy cơ của một công ty cũng có thể là nguy cơ của công ty khác. Sự thay đổi về luật lệ, công nghệ thay thế và các thế lực khác trong lĩnh vực cạnh tranh có thể tạo ra những nguy cơ nghiêm trọng; chẳng hạn làm cho doanh số thấp, chi phí hoạt động và chi phí vốn cao, không có khả năng đạt ngưỡng hòa vốn, lợi nhuận biên hay khả năng sinh lợi giảm và tỷ suất thu hồi vốn rơi xuống dưới ngưỡng kỳ vọng của thị trường.
Cơ hội và nguy cơ đều có thể phân loại theo tác động tiềm tàng và khả năng sinh lợi thực sự của chúng, như minh họa trong hình.
Sau khi phân tích bên trong và bên ngoài, kết quả có thể được đặt trong ma trận đối chiếu. Trong ma trận này, điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ có thể được liệt kê và kết hợp. Sau đó, mỗi kết hợp sẽ được tính điểm: càng quan trọng thì điểm càng cao. Bảng đối chiếu này dẫn tới việc nhận diện các vấn đề chiến lược cơ bản, và thường là khẩn cấp, của tổ chức.
Bước kế tiếp là đánh giá những hành động của công ty phải thực hiện trên cơ sở phân tích SWOT. Công ty có nên tập trung vào điểm mạnh của mình để sinh lợi từ cơ hội, hay tạo ra điểm mạnh mới để nắm bắt cơ hội không? Hơn nữa, công ty nên co1` nỗ lực hết sức để giảm thiểu điểm yếu và tránh các nguy cơ hay không?
Chiến lược “SO” và “WT” rất rõ ràng. Một công ty cần làm những gì mình giỏi khi cơ hội xuất hiện và tránh những lĩnh vực kinh doanh không có năng lực. Ít rõ ràng và nhiều rủi ro hơn là các chiến lược “WO“. Khi công ty quyết định nắm lấy cơ hội mặc dù không có điểm mạnh cần thiết, công ty phải:
- Phát triển điểm mạnh cần có; hoặc
- Mua lại hoặc vay mượn điểm mạnh cần có; hoặc
- Khôn khéo hơn trong cạnh tranh.
Về bản chất, những công ty sử dụng chiến lược “ST” sẽ “mua lại hoặc phá sản” phương thức thoát khỏi rắc rối. D(iều này xảy ra khi các đối thủ lớn cạnh tranh với các công ty nhỏ bằng những cuộc chiến giá cả tốn kém, bằng ngân sách tiếp thị khổng lồ hay bằng vô vàn kênh khuyến mãi. Nhiều công ty sử dụng Hoạch định kịch bản để dự đoán và từ đó chuẩn bị cho những nguy cơ như vậy trong tương lai.
Các bước trong quy trình phân tích SWOT ba giai đoạn thường được sử dụng gồm:
Giai đoạn 1: Dò tìm những vấn đề chiến lược
1 – Nhận diện các vấn đề bên ngoài liên quan tới vị trí chiến lược của công ty trong ngành và môi trường chung trên cơ sở nhận thức rằng cơ hội và nguy cơ là những nhân tố mà hoạt động quản lý không thể tác động trực tiếp.
2 – Nhận diện các vấn đề bên trong liên quan tới vị trí chiến lược của công ty.
3 – Phân tích và xếp loại các vấn đề bên ngoài theo xác suất và tác động.
4 – Liệt kê các vấn đề chiến lược và nhân tố chính yếu bên trong và bên ngoài tổ chức có tác động rõ rệt tới vị thế cạnh tranh dài hạn trong ma trận SWOT.
Giai đoạn 2: Xác định chiến lược
5 – Nhận diện chiến lược phù hợp của công ty với năng lực bên trong và môi trường bên ngoài.
6 – Thiết lập các chiến lược thay thế để giải quyết những vấn đề chính yếu.
7 – Đặt các chiến lược thay thế vào một trong bốn ô phần tư của ma trận SWOT:
- SO: điểm mạnh bên trong kết hợp cơ hội bên ngoài, là sự kết hợp hoàn hảo nhưng đòi hỏi nắm bắt được điểm mạnh bên trong có thể hỗ trợ như thế nào đối với điểm yếu ở khu vực khác.
- WO: điểm yếu bên trong kết hợp với cơ hội phải được đánh giá trên hiệu quả đầu tư để xác định kết quả có xứng đáng với công sức bỏ ra để mua hay phát triển các năng lực bên trong không;
- ST: điểm mạnh bên trong kết hợp nguy cơ bên ngoài đòi hỏi nắm bắt được cái giá của việc điều chỉnh tổ chức nhằm biến nguy cơ thành cơ hội;
- WT: điểm yếu bên trong kết hợp nguy cơ tạo nên một kịch bản xấu nhất, đòi hỏi những thay đổi căn bản như loại bỏ.
8 – Phát triển các chiến lược bổ sung cho bất cứ “điểm mù” nào còn tồn tại trong ma trận SWOT.
9 – Lực chọn chiến lược phù hợp.
Giai đoạn 3: Thực hiện và giám sát chiến lược
10 – Phát triển một kế hoạch hành động thực hiện chiến lược SWOT.
11 – Phân bổ trách nhiệm và ngân sách.
12 – Giám sát quá trình.
13 – Khởi động quá trình đánh giá lại ngay từ đầu.
4. Kết luận
Phân tích SWOT là một công cụ tự đánh giá có giá trị với nhà quản lý. Các yếu tố – điểm mạnh, điểm yếu. cơ hội và nguy cơ – xuất hiện có vẻ đơn giản nhưng trên thực tế việc quyết định đâu là điểm mạnh, điểm yếu của công ty cũng như việc đánh giá tác động và xác suất của cơ hội và nguy cơ ở môi trường bên ngoài phức tạp hơn rất nhiều so với cái nhìn ban đầu.
Hơn nữa, ngoài việc phân loại các yếu tố SWOT, mô hình không có hỗ trợ nào khác trong việc biến các thông tin tìm được thành những lựa chọn chiến lược. Rủi ro cố hữu của việc kết luận sai khi đánh giá các yếu tố SWOT thường làm cho các nhà quản lý lưỡng lự giữa các lựa chọn chiến lược khác nhau, thường gây ra chậm trễ không cần thiết.
5. Tài liệu tham khảo
1 – Amstrong, JS. (1982) – The value of formal planning for strategic decisions. Strategic Management Journal 3: 197 – 211.
2 – Hill, T. and Westbrook, R. (1997) – SWOT Analysis: It’s time for a product reacall. Long Range Planning 30 (1): 66 – 52.
3 – Menon, A, Bharadwaj, S.G., Adidam, P.T and Edison, S.W. (1999) – Antecedents and Consequences of marketing strategy making. A model and a test. Journal of Marketing 63 (2): 18 – 40.