1. Tổng quan
Hammer và Champy (1993) định nghĩa tái thiết kế quy trình kinh doanh (Business Process Redesign – BPR) là việc xem xét và thiết kế lại cơ bản các quy trình của tổ chức nhằm đạt được sự cải thiện đáng kể hiệu quả về chi phí, chất lượng, dịch vụ và tốc độ. Tạo ra giá trị cho khách hàng là nhân tố định hướng cho việc tái thiết kế quy trình, trong đó công nghệ thông tin thường đóng một vai trò quan trọng.
2. Sử dụng khi nào
BPR hữu dụng trong những trường hợp sau:
- Nhiều mâu thuẫn trong (một phần) tổ chức;
- Tần suất họp hành cao;
- Quá nhiều các hoạt động giao tiếp phi cấu trúc (như các bản ghi nhớ, email và thông báo).
Các dự án BPR thành công do các nhà tư vấn của Berenschot thực hiện thu được những kết quả đáng kể như:
- Giảm 70^^ thời gian giao nhận;
- Giảm 60% mức tồn kho trung bình;
- Tăng 25% doanh thu;
- Giảm 50% lao động gián tiếp;
- Tăng hiệu quả giao nhận từ 70% lên 98%.
3. Sử dụng như thế nào
Có bốn nguyên tắc quan trọng đối với bất cứ dự án BPR nào:
- Xác định chiến lược trước khi tái thiết kế.
- Tái thiết kế từng quá trình sơ cấp trước (tức là tập hợp những biến đổi nhân tố đầu vào có trong sản phẩm với những đặc tính riêng) rồi sau đó tối ưu hóa các quy trình thứ cấp (tức là các quy trình hỗ trợ việc thực hiện tốt quy trình sơ cấp).
- Tối ưu việc sử dụng công nghệ thông tin.
- Cơ cấu tổ chức và các mô hình quản lý phải tương thích với quy trình sơ cấp.
Hơn nữa, để BPR thành công cần có một điều kiện cơ bản là ban giám đốc và nhân viên phải cùng tham gia. Thường thì quyết định tái thiết kế đòi hỏi phải làm lại từ đầu. Để khuyến khích những cách nhìn mới về việc thiết kế tổ chức, cần phải coi cơ cấu tổ chức và các quy trình như thể “không tồn tại”, hoặc không thích hợp trong việc tái thiết kế.
khi đã hình thành nhu cầu tái thiết kế, bước tiếp theo trong quy trình BPR là tái thiết kế (một phần) tổ chức theo các yêu cầu chiến lược. Những câu hỏi sau sẽ được đặt ra:
- Trọng tâm chúng ta nỗ lực thực hiện là gì (hãy nghĩ về các sản phẩm, dịch vụ và khách hàng mục tiêu)?
- Những nhân tố thành công quan trọng nhất là gì?
- Làm thế nào để đạt được hiệu quả tối đa trên cơ sở mức độ đầu ra yêu cầu?
Bước thứ ba là xác định các hoạt động quản lý cần thiết của tổ chức mới được tái thiết kế. Các câu hỏi đặc thù ở đây là:
- Làm thế nào để đảm bảo các quy trình hoạt động như dự tính?
- Làm thế nào để đo lường kết quả?
- Làm thế nào điều chỉnh để cải thiện khi cần thiết?
- Làm thế nào để thực hiện lương bổng hoặc phát thưởng?
Bước cuối cùng bao gồm việc áp dụng cơ cấu tổ chức mới, cài đặt hệ thống quản lý và thủ tục cùng với việc tích hợp các phương thức làm việc của tổ chức vào môi trường của nó.
4. Kết luận
BPR là một khái niệm khó khi đưa vào thực tiễn. Việc thiếu quản lý dự án thích hợp, hạn chế trong hỗ trợ quản lý và ”phó thác” các dự án BPR cho bộ phận công nghệ thông tin (IT) thường là ”tai họa”. Đây cũng là ba nguyên nhân chính khiến BPR thất bại trong thực tế. Một vấn đề nữa của BPR là mặc dù có vẻ thiên về mặt chức năng ”phần cứng” nhưng mặt ”phần mềm” là con người lại khó dự đoán (ví dụ như khiến nhân sự làm việc trong một cơ cấu mới với những quy định mơi. Rất nhiều dự án BPR sa lầy từ khâu thiết kế.
Viêc tái thiết kế cơ cấu và quy trình của tổ chức cũng như việc áp dụng những công nghệ mới như một phần của dự án BPR sẽ không tự động bù đắp tất cả những sai sót trong tổ chức mà cung cấp một giải pháp lâu dài và bền vững. Đó là lý do chính giải thích tại sao người lao động, ban giám đốc và văn hóa tổ chức được gọi là những ”yếu tố chủ chốt” của BPR.
5. Tài liệu tham khảo
Hammer, M and Champy, J. (1993): Reengineering the Corporation: A manifesto for business revolution. New York: Harper Business.