1. Tổng quan
Tư duy tinh gọn còn được biết đến như sản xuất tinh gọn hay triết lý Toyota. Tư duy tinh gọn tập trung vào việc loại bỏ muda (lãng phí và không hiện quả) được định nghĩa là bất cứ thứ gì không cần thiết cho sản xuất một sản phẩm hay dịch vụ. Trong tư duy tinh gọn, tồn kho được xem như căn nguyên của mọi rắc rối. Tồn kho lớn che phủ tất cả những vấn đề thực sự của tổ chức và cản trở tổ chức linh hoạt và hiệu quả hơn. Nếu tồn kho giảm đi trên cơ sở có cấu trúc, những trục trặc thực sự sẽ rõ ràng và từ đó chúng có thể được giải quyết hợp lý.
Tư duy tinh gọn và đặc biệt là chiến lược hoạt động tức thời (Just in time – JIT) là một triết lý quản lý của người Nhật do Taiichi Ohno phát triển cho các nhà máy chế tạo của Toyaota. Tư duy tinh gọn đòi hỏi các công ty liên tục nhận diện và loại bỏ những nguồn lãng phí theo bảy số không:
- Không khiếm khuyết;
- Không nhiều khối lượng lô (quá mức);
- Không thiết lập;
- Không hỏng hóc;
- Không vận chuyển (quá mức);
- Không thời gian chết;
- Không dao động.
Theo bảy số không, tư duy tinh gọn chủ trương sản xuất theo luồng chú trọng vào giao hàng tức thời.
2. Sử dụng khi nào
Mặc dù tư duy tinh gọn cho thấy nó rất hiệu quả trong các hoạt động lặp đi lặp lại với khối lượng lớn, nó có thể được áp dụng trong bất kỳ tổ chức nào miễn là nhà quản lý chấp nhận những giả thiết đằng sau tư duy tinh gọn:
- Mọi người coi trọng tác động rõ ràng của nguồn.
- Lãng phí là hạn chế lớn nhất đối với khả năng sinh lợi.
- Nhiều cải tiến nhỏ diễn ra liên tục có lợi hơn bất kỳ nghiên cứu phân tích nào.
- Tác động của quá trình tương tác sẽ được giải quyết qua việc sàng lọc chuỗi giá trị.
3. Sử dụng như thế nào
Có năm bước chính yếu trong tư duy tinh gọn:
Bước 1: Nhận diện các yếu tố định hướng tạo ra giá trị
(Nhận diện giá trị và khám phá nhu cầu khách hàng).
Việc đánh giá các yếu tố định hướng giá trị phải được thực hiện từ góc độ khách hàng bên trong và bên ngoài. Giá trị được thể hiện ở chỗ một sản phẩm hay dịch vụ thỏa mãn nhu cầu của khách hàng như thế nào với một mức giá nhất định và tại một thời điểm nhất định.
Bước 2: Nhận diện chuỗi giá trị
(Chuỗi hành động gia tăng giá trị cho sản phẩm hay dịch vụ). Các hoạt động đóng góp cho giá trị được nhận diện với sự hỗ trợ của sơ đồ chuỗi giá trị, trong đó tất cả các hoạt động được đánh giá tùy theo việc liệu chúng có giá trị cho sản phẩm hay dịch vụ không. Cuối cùng, các hoạt động không gia tăng giá trị bị loại bỏ khi có thể.
Bước 3: Tạo lập luồng hoạt động
(Đảm bảo sản xuất dạng luồng: tạo lập các luồng sản phẩm và dịch vụ qua các quy trình).
Những nỗ lực cải tiến bổ sung được hướng tới việc tạo ra các hoạt động trong luồng chuỗi giá trị. Luồng là sự chuyển động không ngừng của một sản phẩm hay dịch vụ thông qua hệ thống tới khách hàng. Những hạn chế chính của luồng là làm việc theo thứ tự, xử lý theo lô và vận chuyển. Những vùng đệm này làm chậm tiến trình từ khâu khởi xướng sản phẩm hay dịch vụ tới khâu giao nhận. Vùng đệm cũng làm kẹt dòng tiền có thể được dùng hiệu quả hơn cho việc khác trong tổ chức và che phủ tác động của các lỗi hệ thống cùng các loại lãng phí khác.
Bước 4: Để cho khách hàng kéo sản phẩm hay dịch vụ thông qua quy trình
(Kiểm soát sản xuất kéo)
Đồng bộ hóa sản xuất với nhu cầu thực sự của khách hàng. Sản phẩm phải được kéo khỏi hệ thống dựa trên nhu cầu thực sự của khách hàng. Chuỗi giá trị phải có khả năng phản hồi khi cung cấp sản phẩm và dịch vụ khi khách hàng cần – chứ không phải trước hay là sau đó.
Bước 5: Tối ưu hệ thống liên tục
Tìm kiếm sự hoàn hảo bằng cách liên tục cải tiến các quy trình với sự giúp đỡ từ các sự kiện Kaizen (Xem mô hình 54), việc loại bỏ lãng phí và hoạt động quản lý hữu hiệu.
4. Kết luận
Thực hiện tinh gọn có vẻ rất dễ dàng! Tuy nhiên, để thực hiện tinh gọn thành công phải xem xét tới nhiều vấn đề và yếu tố khác nhau (theo thứ tự dưới đây):
- Chúng ta thực sự cần kết quả thế nào từ JIT? Có đáng thực hiện khi xét về chi phí và trở ngại trong thực hiện? Thực hiện việc rà soát nhanh về chi phí và lợi ích, bao gồm cả một dự án khả thi.
- Sự liên tục của việc thực hiện JIT vô cùng quan trọng. Giảm tồn kho trước khi tạo ra sự linh hoạt trong sản xuất có thể dẫn tới việc giao nhận rối loạn. Nhìn chung, việc thực hiện thành công nhất khi nó bắt đầu ở cuối quy trình sản xuất và dần chuyền ngược lên đầu quy trình. Tuy nhiên, thứ tự thực hiện tốt nhất phụ thuộc từng tình huống cụ thể. Cần xem xét việc tăng tồn kho tạm thời nhằm đảm bảo hiệu quả giao nhận trong quá trình thực hiện.
- Tuyệt đối không bắt đầu bằng việc buộc nhà cung cấp áp dụng JIT cho đến khi việc thực hiện đã trơn tru hoặc đã hoàn thành.
- Liệu thiết kế sản phẩm có phù hợp với sản xuất hay giao nhận JIT? Liệu có cần tới các thay đổi?
- Tiếp theo, tái thiết kế quy trình sản xuất cho phép JIT có thể thực hiện. Thường thì những cải tiến và năng suất đáng kể có thể được tạo ra trong giai đoạn này.
- Điều chỉnh hệ thông tin nhằm thỏa mãn yêu cầu của quy trình sơ cấp.
- Tìm cách cải thiện với nhà cung cấp và khách hàng. Điều này sẽ đem lại kết quả cuối cùng, những kết quả đáng kể của JIT.
- Mục tiêu cơ bản của tư duy tinh gọn là giảm thiểu lãng phí (đặc biệt là tồn kho quá mức). Hơn thế, không thể loại bỏ các loại tồn kho cùng một lúc vì tất cả các hệ thống cung cấp đòi hỏi tồn kho khi đang sản xuất để thu được đầu ra. Độ biến thiên trong hệ thống càng lớn (ví dụ các kiểu đặt hàng khác nhau, các loại công nghệ khác nhau) càng cần nhiều cùng đệm để ngăn cách sự biến thiên. Vì vậy, để một hệ thống sản xuất tinh gọn thành công, điều quan trọng không chỉ là có một hệ thống sản xuất kiểm soát kéo, kích thước các lô nhỏ và giảm thời gian thiết lập, mà còn cần có nhu cầu ổn định và tin cậy cùng với hoạt động tương ứng. Trong những môi trường kinh doanh năng động, các cách tiếp cận khác như lý thuyết các mặt hạn chế (xem mô hình 47) hay sản xuất đáp ứng nhanh (xem mô hình 43) sẽ phù hợp hơn.
- Đừng kỳ vọng có thể chỉ loại bỏ lãng phí.
- Đừng tin rằng kiểm soát chỉ về các chỉ báo đầu ra và quy trình.
- Đừng đánh giá thấp sức mạnh của Gemba (xem mô hình 54).
- Đừng đánh giá thấp khía cạnh văn hóa và quản lý của tư duy tinh gọn. Những khía cạnh này cũng quan trọng như, hay thậm chí còn hơn, các kỹ thuật và công cụ của sản xuất tinh gọn. Có rất nhiều ví dụ về các dự án tinh gọn thất bại do hiểu sai tác động của tinh gọn lên doanh nghiệp.
5. Tài liệu tham khảo
Ohno, T. (1998) – Toyota Production System: Beyond large – scale production. New York: Productivity Press.