1. Tổng quan
Thẻ điểm cân bằng (Balanced Score Card – BSC) được Kaplan và Norton phát triển vào năm 1992 thay thế cho phương pháp đánh giá hoạt động truyền thống chỉ tập trung vào các chỉ số tài chính, và đơn thuần dựa trên hoạt động trong quá khứ của một công ty. Thẻ điểm cân bằng là phương pháp từ trên xuống dưới nhằm xác định mục tiêu của một công ty.
Những yếu tố định hướng chính yếu trong từng khía cạnh đều dựa trên sứ mệnh và tầm nhìn của công ty đó, cho thấy tầm nhìn dài hạn của công ty. Vì vậy, một tổ chức có thể kiểm soát được mục đích, chiến lược và mục tiêu của mình, và đưa ra bất kỳ giải pháp cần thiết nhanh chóng nào.
2. Sử dụng khi nào
BSC có thể được sử dụng thay thế cho các phương pháp kế toán tài chính truyền thống đã không còn phù hợp với hoạt động của công ty nữa. Thẻ điểm cân bằng đánh giá hoạt động của một công ty qua bốn khía cạnh: tài chính, các quy trình kinh doanh nội bộ, học tập và phát triển, khách hàng. Các đánh giá tài chính được thực hiện bằng cách đánh giá phi tài chính hướng đến thành công lâu dài và đặt ra các câu hỏi:
- Điều gì là quan trọng đối với các cổ đông?
- Khách hàng hiểu về công ty như thế nào?
- Những quy trình nội bộ nào có thể làm gia tăng giá trị?
- Chúng ta có sáng tạo và sẵn sàng cho tương lai không?
Thẻ điểm cân bằng được sử dụng để kiểm soát hoạt động một cách công khai và thông qua nhiều cách đánh giá. Nó cho phép các nhà quản lý có những hành động phù hợp khi cần thiết, điều chắc chắn sẽ dẫn tới những cải tiến lâu dài và bền vững.
3. Sử dụng như thế nào
Để lập một thẻ điểm cân bằng, một công ty cần xác định trước tiên tầm nhìn và sứ mệnh của mình cũng như xác định những yếu tố quyết định thành công và các chỉ báo hoạt động chính yếu từ bốn khía cạnh khác nhau:
Khía cạnh tài chính
Các nhà quản lý luôn cần các dữ liệu tài chính chính xác và đúng thời điểm để quản lý hoạt động kinh doanh. Những chỉ báo quan trọng bao gồm: tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI) và giá trị kinh tế gia tăng. Tuy nhiên, những đánh giá khác cu4ngco1 thể được thêm vào tùy thuộc tính chất của công ty và ngành nghề hoạt động của công ty đó.
Khía cạnh khách hàng
Dịch vụ khách hàng và độ hài lòng được xem là vấn đề quan trọng với mọi công ty, bởi dịch vụ khách hàng yếu kém sẽ dẫn đến sự đi xuống của một công ty – những khách ha2ngkho6ng hài lòng sẽ tìm đến nhà cung cấp khác để thỏa mãn nhu cầu của họ!
Đánh giá mức độ hài lòng, sự trung thành với sản phẩm, thị trường và cổ phiếu cung cấp hiểu biết sâu sắc về việc khách hàng nhận thức về công ty như thế nào. Những chỉ báo có thể được sử dụng bao gồm: lợi ích khách hàng, chính sách trả hàng, xử lý các cuộc gọi dịch vụ, thị phần trong phân đoạn thị trường mục tiêu, giải quyết phàn nàn và thắc mắc của khách hàng.
Quy trình nội bộ
Các chỉ báo trong phần này cho các nhà quản lý hiểu biết sâu sắc hơn hiệu quả hoạt động của công ty mình, bao gồm: chất lượng, quay vòng và thời gian đáp ứng khách hàng, chi pí, phát triển sản phẩm mới, thời gian đưa ra thị trường và cả thời gian hoàn vốn, doanh số bán sản phẩm mới trên tổng doanh số.
Học hỏi và phát triển
Các chỉ báo này cho thấy hoạt động quản lý nguồn nhân lực, kiến thức và quản lý sáng tân thành công như thế nào. Những chỉ báo có thể sử dụng gồm mức độ hài lòng và trung thành của nhân viên, giá trị gia tăng trên mỗi nhân viên, sự sẵn có các kỹ năng nghề nghiệp mang tính chiến lược, số lượng ý tưởng mới của mỗi nhân viên, mức độ sẵn có của thông tin liên quan tới như cầu.
Nên:
- Sử dụng thẻ điểm cân bằng để xác định rõ hơn chiến lược, thông tin về chiến lược và giúp thống nhất các cá nhân, các sáng kiến trong toàn công ty cũng như giữa các phòng ban với nhau nhằm mục tiêu chung.
- Sửa đổi thẻ điểm cân bằng thường xuyên theo yêu cầu để có thể tập trung và kiểm soát các mục tiêu đúng đắn.
Không nên:
Thẻ điểm cân bằng không hài lòng là công cụ để kiểm soát hành vi hay đánh giá hiệu quả hoạt động trong quá khứ.
4. Kết luận
Không có gì mới mẻ trong việc sử dụng các chỉ báo phi tài chính nhưng Kaplan và Norton (1992) được đánh giá cao khi giới thiệu tác động của các đánh giá cân bằng từ những khía cạnh khác nhau. Một CEO thường niên về các phương pháp tài chính, mặc dù ngày nay, việc quản lý công ty chỉ dựa trên các chỉ báo này là không đủ. Mô hình thẻ điểm cân bằng buộc các công ty tập trung vào các chỉ báo hoạt động chính yếu được thừa nhận trong cả công ty và chắc chắn dẫn tới cải tiến hoạt động lâu dài và bền vững.
Tuy nhiên, tìm ra chuỗi các chỉ báo hoạt động cân bằng và đúng đắn không phải là nhiệm vụ dễ dàng. Cần lưu ý rằng số lượng hợp lý các chỉ số trong thẻ điểm cân bằng là khoảng từ 12 đến 16 nếu có sự đồng thuận của các nhà quản lý về các chỉ số này. Thêm vào đó, các chỉ báo chính cần được phân chia thành các chỉ báo thành phần có thể hoạt động trong phạm vi quản lý cấp thấp và cấp trung. Nếu không, sẽ có rủi ro khi các nhân viên chỉ tập trung vào một vài mục tiêu chung trên thẻ điểm cân bằng. Cuối cùng, thẻ điểm cân bằng phải được cập nhật hàng ngày, dựa trên các loại hình kinh doanh nhằm tránh những phương pháp đánh giá sai lệch.
5. Tài liệu tham khảo
1 – Kaplan, R. and Norton, D. (1992) – The Balanced Scorecard: Mearsures that drive performance. Havard Business Review January February 1992 Vol.70 issue 1pp. 77-80.
2 – Kaplan, R. and Norton, D. (1996) – The Balanced Scorecard: Translating strategy into action. Cambridge, MA: Havard Business School Press.