1. Tổng quan
Bellbin (1985) nhận ra chín vai trò bổ trợ lẫn nhau của một nhóm kinh doanh thành công, có thể chia thành các nhóm như sau:
1 – Người điều phối là người chín chắn và tự tin. Họ có thể đem lại những kinh nghiệm như một chủ tọa, một người đứng đầu ở một số lĩnh vực để giữ vai trò điều hành. Người này vạch ra mục tiêu, khuyến khích các quyết định và phân chia công việc. Tuy nhiên, họ có thể thao túng hoặc chuyên quyền, nhất là khi họ khiến những người khác làm những việc họ có thể và nên làm.
2 – Thành viên nhóm nhẹ nhàng, cư sử khôn kéo, họ sẵn sàng hợp tác và lắng nghe. Nói ngắn gọn, họ là bạn của tất cả mọi người. Thành viên nhóm biết lắng nghe, xây dựng, cân bằng và xóa đi những căng thẳng nhưng bản chất do dự của họ thể hiện trong những tình huống khó khăn. Những người hành động trong nhóm thường nghĩ rằng những người này nói quá nhiều.
3 – Người khai thác nguồn lực là người hướng ngoại, nhiệt tình và hoạt ngôn. Họ tìm kiếm những cơ hội và đẩy mạnh những mối liên hệ có thể đem lại lợi ích cho họ ở một số giai đoạn. Mặc dù là người cơ hội và lạc quan, người khai thác nguồn lực thường chỉ có mối quan tâm ngắm ngủi và nhanh chóng lãng quên mối quan tâm khác.
4 – Người sáng tạo được Belbin gọi là ”người gieo hại” có khả năng sáng tạo và tưởng tượng, thường thông minh đột xuất. Cách suy nghĩ đột phá của họ giúp giải quyết những vấn đề gai góc. Người này bỏ qua những vấn đề nhỏ nhặt và quá chú tâm vào truyền đạt ý tưởng của họ thật hiệu quả. Vấn đề là con người tự nhận thức được tài năng của mình này thường gây rối những thành viên khác trong nhóm.
5 – Người giám sát đánh giá các hành động và suy nghĩ về chiến lược. Họ luôn tỉnh táo và tinh tường, theo sát tiến độ công việc. Họ thẩm định và đánh giá chính xác tất cả các phương án nhưng lại thiếu động lực cũng như khả năng truyền cảm hứng cho mọi người.
6 – Chuyên gia là con người chăm chỉ, có khả năng tự hoàn thành công việc. Họ cung cấp những kiến thức và kỹ năng chuyên biệt, vì vậy mà đóng góp của họ chỉ có giới hạn. Chuyên gia thích đi sâu vào chuyên môn nên họ cần được nhắc nhở về mục tiêu chính yếu.
7 – Người định hình rất cứng cỏi, năng nổ và chịu áp lực tốt. Họ có đủ động lực và động cơ để vượt chướng ngại vật, không điều gì tồi tệ ngăn được họ. Những người này đôi khi làm người khác khó chịu vì nhiệt huyết của họ.
8 – Người tiến hành là con người của kỷ luật, đáng tin cậy, kiên định và hiệu quả. Đây chính là người biến ý tưởng thành hành động thực tiễn. Khi làm việc, họ sẽ hoạt động không ngừng và luôn theo sát kết hoạch. Người này đôi khi hơi cứng nhắc và ít chịu tìm cách tiếp cận hay lời giải khác.
9 – Người kết thúc tỉ mỉ, đúng giờ, cẩn thận, coi trọng việc kết thúc thật hoàn hảo các công việc. Người kết thúc luôn hoàn thành đúng giờ nhưng đôi khi lại lo lắng thái quá. Họ ghét phải chuyển giao công việc bởi với họ dường như không còn ai hiểu rằng mọi thứ phải thật hoàn hảo.
2. Sử dụng khi nào
Phân tích (các) vai trò của thành viên nhóm sử dụng mô hình Belbin đặc biệt hữu dụng trong các trường hợp cần lập nhóm để thực hiện một nhiệm vụ đòi hỏi một lượng nhất định các kỹ năng và kết hợp giữa các thành viên hoặc tối ưu hóa sự phối hợp trong một nhóm đã thành lập.
Để sử dụng mô hình, đầu tiên các thành viên trong nhóm định lập cần xác định rõ vai trò họ có thể và muốn đảm nhiệm. Mỗi thành viên cần được đánh giá mức độ hoàn thành một hay nhiều vai trò trong chín vai trò nói trên.
Việc đánh giá bản thân nó đã có lợi vì nó khích lệ mỗi thành viên thấy được rõ hơn điểm mạnh và điểm yếu của mình cũng như của những người khác và sự phối hợp trong nhóm. Điều này có thể khai thác điểm mạnh và khắc phục điểm yếu sẽ giúp nhóm thêm linh hoạt, nhịp nhàng và mạnh mẽ hơn.
3. Sử dụng như thế nào
Việc đánh giá có thể được thực hiện bằng rất nhiều cách:
- Tự đánh giá (cho điểm, xếp hạng, phân chia tỷ lệ) có thể được kiểm soát bởi bên thứ ba.
- Đánh giá theo nhóm (để nhóm cùng thực hiện một nhiệm vụ hoặc một trò chơi, sau đó để các thành viên cho điểm lẫn nhau).
- Đánh giá bởi một cá nhân khách quan, như người hướng dẫn, cựu thành viên hoặc có thể là người cùng làm hay người giám sát.
Một bản thông tin về khả năng của mỗi thành viên đảm nhận một hay nhiều vai trò có thể giúp phát hiện những tiềm năng mạnh và yếu của mỗi vai trò trong nhóm. Nếu cần, người quản lý có thể dựa vào thông tin này để quan tâm hơn tới một số vai trò nhất định khi thực hiện các nhiệm vu6 của nhóm và cũng để sắp xếp các thành viên làm việc cùng nhau.
Cách Belbin quan sát các nhóm và vai trò của các thành viên nhóm giả thiết rằng các thành viên được đánh giá khách quan nhưng điều này không chắc chắn. Mặc dù vậy đánh giá một nhóm bằng vai trò nhóm của Belbin vẫn là một phương thức hữu dụng.
Mọi người sẽ nhận ra chính bả thân mình và động lực nhóm trong mô hình này. Trong khi các vai trò khác nhau có giá trị bổ trợ sẽ rất nguy hiểm nếu trong nhóm có quá nhiều đại diện của một vai trò: quá nhiều người điều hành sẽ dẫn đến xung đột hay có hai người quan sát sẽ làm đình trệ tiến trình bởi họ chờ đợi nhau xem ai hành động trước.
Mô hình này không đề cập đến tầm quan trọng của mối quan hệ giữa các thành viên trong nhóm. Rất nhiều nhóm có vẻ mạnh trên giấy tờ nhưng thực tế lại thất bại khi hoạt động bởi họ thiếu sự hòa hợp. Hoặc ngược lại, có những người chưa từng là người điều hành nhưng lại có thể đảm nhận và hoàn thành tốt nhiệm vụ đó.
4. Tài liệu tham khảo
Belbin, R.M, (1985) – Management Teams: Why thay succeed or fail. London: Heinemann.