1. Tổng quan
Hội thoại chiến lược là một mô hình bảy bước thống nhất nhằm thiết lập và thực hiện chiến lược. Mô hình này do Berenschot phát triển dựa trên kinh nghiệm 70 năm tư vấn chiến lược. Ba câu hỏi mấu chốt được cân nhắc trong tổng thể ba giai đoạn và bảy bước của quy trình chiến lược, từ phân tích cho tới thi hành. Ở mỗi bước, các mô hình khác có thể được dùng kết hợp với mô hình này để đạt được kết quả hợp lý và thỏa đáng.
Ba câu hỏi đó là:
i) “Sân chơi của bạn trông như thế nào?”
Câu trả lời cho câu hỏi này hé mở cửa sổ chiến lược cho tổ chức của bạn. Nó chứa đựng những ước mơ và tầm nhìn của tổ chức cũng như xác định loại hoạt động (kinh doanh) nào tổ chức sẽ thực hiện lúc này và trong tương lai.
Trả lời câu hỏi này xác định được tổ chức sẽ trở thành thứ gì trong tương lai gần.
Câu hỏi này được đặt ra trong Giai đoạn 1: Giai đoạn chiến lược (Bước 1).
ii) “Bạn muốn chơi (những) trò chơi nào?”
Trả lời cho câu hỏi này chỉ ra loại (những) trò chơi mà tổ chức sẽ chơi trên sân đã chọn.
Ví dụ, một tổ chức xác định sân chơi bằng tuyên bố “chúng ta thuộc ngành tư vấn”. Tuyên bố này có thể trả lời cho câu hỏi tiếp theo bằng cách xác định các sản phẩm và dịch vụ (tư vấn) mà tổ chức sẽ cung cấp và thị trường (theo ngành và/ hoặc theo vị trí địa lý) mà tổ chức sẽ hoạt động. Cần một phân tích tổng thể về các trò chơi hiện thời (sự kết hợp sản phẩm – thị trường) được chơi trên các sân hiện có để nhận diện các yếu tố thành công cần thiết mà sản phẩm và dịch vụ của tổ chức phải có.
Với phân tích này, việc kết hợp giữa các khả năng bên trong và bên ngoài có thể được đánh giá, đảm bảo rằng nhu cầu của (các) thị trường (được chọn) sẽ phù hợp với sản phẩm và dịch vụ (được chọn) cung cấp.
Trả lời câu hỏi này sẽ cho thấy tổ chức sẽ chơi tốt những trò chơi nào và (những) trò chơi nào tổ chức sẽ được yêu cầu chơi trên sân.
Câu hỏi này được đặt ra tại từng bước của Giai đoạn 2: Trong suốt quá trình phân tích, tổng hợp và xác định lựa chọn chiến lược (Bước 2, 3, 4 và 5).
iii) “Bạn chơi một trò chơi thành công như thế nào?”
Trả lời cho câu hỏi này chỉ ra cách thức tổ chức định chơi (những) trò chơi đã chọn. Nó bao gồm việc huy động và điều hòa mọi nguồn lực cần thiết trong tổ chức để đảm bảo không chỉ sản phẩm và thị trường được cunga cấp mà cả cách thức cung cấp cũng phù hợp với nhu cầu của (những) thị trường (đã chọn). Điều này sẽ được xác định khi kết hợp những khả năng bên ngoài với tiềm năng bên trong, dẫn tới việc huy động và hoạch định các nguồn lực của riêng tổ chức.
Câu hỏi này xác định chiều hướng và chiến thuật mà tổ chức cần sử dụng đối với (những) trò chơi đã chọn để chơi trên sân.
Câu hỏi này được đặt ra tại cả hai bước của Giai đoạn 3: Trong quá trình soạn thảo và hoạch định (Bước 6) và thực thi (Bước 7).
Mọi tổ chức đều được hưởng lợi khi tiến triển qua các bước trên. Quy trình có thể được thực hiện triệt để, nhưng trong một số trường hợp vẫn có thể sử dụng hiệu quả cách tiếp cận nhanh và cơ bản hơn. Sự khác biệt của mô hình này là nó bao hàm sự tham gia ở mức độ cao của nhân viên, được hỗ trợ bởi sự truyền thông triệt để; nó gồm phân tích sâu và rộng; khả năng sáng tạo đột phá; và đưa ra các lựa chọn chiến lược.
Hội thoại chiến lược cho rằng chiến lược là kết quả của công thức:
huy động x công thức hóa x thực hiện
Huy động – sáng tạo, phân tích, lựa chọn, cam kết, tham gia.
Công thức hóa = hoạch định chiến lược, lựa chọn, kiên định.
Thực hiện = kế hoạch hành động, thực thi, đánh dấu các mốc, theo dõi.
Dựa trên nguyên tắc này, chiến lược của tổ chức sẽ được coi là một con đường được chia sẻ và kế thừa để tổ chức đạt tới sự thịnh vượng và gia tăng năng suất.
2. Sử dụng khi nào
Mô hình Hội thoại chiến lược được phát triển bắt nguồn từ một phương thức từng bước vượt qua các bẫy thường gặp khi lập chiến lược. Các bẫy này liên quan tới ba khía cạnh của quá trình công thức hóa chiến lược.
- Phạm vi của quá trình;
- Thực thi quá trình;
- Các lựa chọn hình thành trong suốt quá trình.
Các khía cạnh này được mô tả dưới đây cùng một số bẫy.
Hội thoại chiến lược là một phương thức tiếp cận có hệ thống tới việc công thức hóa chiến lược, được sử dụng trong các tình huống mà ở đó cả việc công thức hóa và thi hành một kế hoạch chiến lược thực tế được hỗ trợ là hoàn toàn cần thiết.
3. Sử dụng như thế nào
Hội thoại chiến lược bao gồm một quá trình bảy bước được thực thi một phần theo thứ tự và một phần song song với nhau. Mỗi bước đó được hỗ trợ bởi một câu hỏi chiến lược và các mô hình bổ sung khác nhau. Tiến trình phân tích và thi hành cần được thực hiện bởi một nhóm đa ngành gồm các nhân viên và quản trị viên.
Mô tả về bảy bước và các mô hình bổ sung như dưới đây. Các mô hình bổ sung không quan trọng như nhau trong tất cả các trường hợp.
Bước 1: Cửa sổ chiến lược
Thiết lập quá trình công thức hóa chiến lược. Đây là bước khai thác đầu tiên về sứ mệnh, tầm nhìn và tham vọng. Các mô hình khác có thể sử dụng ở bước này là:
- Các loại hình giá trị;
- Mô hình tăng trưởng của Greiner;
Bước 2 và 3 không thể bắt đầu trước khi Bước 1 kết thúc.
Bước 2: Phân tích bên ngoài
Xem xét sự phát triển trong kinh tế vĩ mô, và trong kinh tế vi mô: thị trường, đối thủ cạnh tranh và khách hàng. CÁc mô hình khác có thể được sử dụng ở bước này là:
- Phân tích cạnh tranh: năm thế lực của Porter;
- Kim Tư tháp Curry;
- 4P của Kotler về tiếp thị.
Bước 2 có thể diễn ra song song với Bước 3.
Bước 3: Phân tích bên trong
Xem xét sự phát triển đặc thù và công nghệ trong lịnh vực như tiếp thị, nguồn nhân lực, tài chính và kiểm soát, công nghệ thông tin và quá trình sản xuất. Các mô hình khác có thể được sử dụng ở bước này:
- Chuỗi giá trị;
- Mô hình 7-S;
- Phân tích DuPont.
Bước 3 có thể diễn ra song song với Bước 2.
Bước 4: Tổng hợp và lựa chọn
Chuyển các phân tích bên trong và bên ngoài thành các lựa chọn chiến lược (kịch bản). Kiểm tra hai chiều về tầm nhìn, sứ mệnh và tham vọng đã phát sinh ở bước này. Những mô hình khác có thể sử dụng kết hợp bao gồm:
- Phân tích SWOT;
- Bảng sản phẩm/ thị trường Ansoff;
- Ma trận BCG;
- Sử dụng nguồn lực bên ngoài/ nước ngoài.
Bước 4 chỉ bắt đầu khi đã hoàn thành Bước 2 và Bước 3.
Bước 5: Đánh giá và lựa chọn chiến lược.
Đánh giá rủi ro và tính khả thi, kết quả là đưa ra một chiến lược có ưu thế hơn. Những mô hình khác có thể được sử dụng ở bước này gồm:
- Phân tích MABA;
- Phân tích rủi ro và thành quả;
- Hoạch định kịch bản.
Bước 5 chỉ bắt đầu khi đã hoàn thành Bước 4.
Bước 6: Chuẩn bị và lập kế hoạch
Chuyển chiến lược có ưu thế thành tập hợp các thước đo và mục tiêu. Các mô hình khác có thể được sử dụng tại bước này:
- Mô hình chiến lược HRM;
- Mô hình liên kết chiến lược Hendersen và Venkatraman;
- Mô hình lương thưởng của Milkovich.
Bước 6 chỉ bắt đầu khi đã hoàn thành Bước 5.
Bước 7: Thực hiện và giám sát
Thực hiện chiến lược mới và giám sát quá trình và hiệu quả của tập hợp mục tiêu. Các mô hình khác có thể được sử dụng ở bước này bao gồm:
- Bảng điểm cân bằng BSC;
- Mô hình ưu việt EFQM.
Bước 7 chỉ bắt đầu khi đã hoàn thành tất cả các bước trên và đã đồng hóa các câu trả lời đối với ba câu hỏi mấu chốt.
4. Truyền thông
Trong suốt quá trình bảy bước trên, sự tham gia của truyền thông cũng như của các nhân viên là hết sức cần thiết để gia tăng chất lượng của kế hoạch và khiến mọi người cảm thấy sự gắn bó. Đây là bước quan trọng để đạt được quy trình thực hiện thành công.
5. Kết luận
Thiết lập được một chiến lược thành công tùy thuộc vào chất lượng nội dung và phương thức thực hiện. Tuy nhiên, quan trọng không kém là phương thức quy trình được tổ chức và cách truyền tải kết quả tới tất cả các bên. Một tổ chức năng suất và hội thoại hiệu quả sẽ gia tăng đáng kể thành công của giai đoạn thực hiện. Ngay trước khi xây dựng quy trình, cần thiết có sẵn nhiều yếu tố để có thể tối ưu hóa những cơ hội mang lại thành công cho khách hàng.
i) Xác định người liên quan và họ có vai trò như thế nào trong quá trình xây dựng chiến lược.
ii) Quyết định xem tổ chức thế nào với lòng nhiệt thành và sự duy trì cho chiến lược với phần còn lại của tổ chức. Một kế hoạch không coo1 sự cam kết theo đuổi từ những người dự tính thực hiện sẽ khó thành công.
iii) Đánh giá chất lượng đầu vào đối với thành viên nhóm từ cả phân tích lẫn tầm nhìn. Xem xét mức độ sẵn sàng trong tư duy về tương lai của họ theo cách thức có cơ sở và có hệ thống.
iv) Quyết định mô hình và công cụ nào khác sẽ có giá trị đối với quy trình.
v) Quyết định giao tiếp như thế nào với những người không tham gia quy trình và trong quá trình thực hiện. Điều này càng quan trọng khi kết quả đã trở nên rõ ràng.
vi) Tính tới các quy trình để đảm bảo theo sát mọi thủ tục đã được thống nhất bởi những người liên quan, đặc biệt trong giai đoạn thực hiện.
6. Tài liệu tham khảo
1 – Berenschot (2002) – Het Strategieboek, I, Nieuweijds, Amsterdam.
2 – Berenschot (2006) – Het Strategieboek, II: nieuwe speelveden, SDU, Den Haag.