1. Tổng quan
Hoạch định kịch bản đặt ra các câu hỏi về tương lai. So với nhiều mô hình tương lai khác trên thế giới, đây là một công cụ đánh giá chiến lược tương đối khác biệt về cấu trúc nhưng không kém phần hợp lý. Các kịch bản cung cấp một bối cảnh trong đó các nhà quản lý có thể ra quyết định. Bằng cách xem xét nhiều khả năng khác nhau, người ra quyết định sẽ được thông tin tốt hơn, và mục đích dựa trên những kiến thức ấy có nhiều khả năng thành công hơn.
Việc hoạch định kịch bản dựa trên các nguyên tắc minh bạch và đa dạng nhằm xác định ý nghĩa của sự phát triển trong tương lai của các lực lượng thị trường chính yếu.
- Minh bạch – liên quan tới quá trình thừa nhận một cách rõ ràng về mối quan hệ giữa các lực lượng định hướng chính yếu.
- Đa dạng – ngụ ý rằng không có một kịch bản đơn lẻ “tốt nhất” hay một kết quả thị trường “cao” hay “thấp”. Sự đa dạng cho thấy tương lai là bất định và phải xem xét nhiều con đường chiến lược khác nhau (Ringland, 2002).
Các mục tiêu tương phản trong việc hoạch định kịch bản có thể được diễn tả như sau (van der Heijden, 2002).
i) Một mục tiêu đặc thù (một lần, các dự án giải quyết vấn đề), tương phản với một mục tiêu cơ bản hơn (các dự án dài hạn hơn nhằm duy trì sự sống còn của tổ chức);
ii) Các dự án được thực hiện để khai mở một tổ chức đóng kín trước các ý tưởng mới, tương phản với các dự án nhằm đạt được những quyết định và hành động trong một tổ chức thụ động.
Các mục tiêu này dẫn tới 4 loại hình Hoạch định kịch bản:
i) Xác định ý nghĩa – việc thực hiện kịch bản một lần mang tính thăm dò để thu được những hiểu biết sâu sắc đối với các tình huống phức tạp.
ii) Phát triển chiến lược – việc sử dụng các kịch bản để kiểm tra triển vọng kinh doanh trong tương lai với nhiều kịch bản khác nhau nhưng phù hợp.
ii) Tiên liệu – khả năng nhìn nhận, nhận thức và thấu hiểu của tổ chức đối với những gì đang diễn ra trong môi trường kinh doanh, đòi hỏi tổ chức phải huy động mọi nguồn lực có thể để quan sát, nhận thức, trải nghiệm, xác định ý nghĩa, hợp lý hóa và quyết định. Mục đích tiên liệu của các kịch bản nâng cao tầm quan trọng của người quan sát giỏi giang trước thế giới bên ngoài thông qua các cuộc đối thoại mang tính chiến lược.
iv) Tổ chức học tập thích nghi – bước tiếp theo bằng việc đưa hành động vào trong quá trình. Bước này có thể so sánh với mô tả về học tập kịch bản của Fahey và Randall (1998), cho thấy các kịch bản cần được tích hợp với việ ra quyết định. Điều này nhấn mạnh rằng mô hình tổ chức học tập thích nghi chuyển từ phát triển chiến lược một lần thành hoạch định và trải nghiệm chiến lược liên tục.
2. Sử dụng khi nào
Royal Dutch Shell sử dụng các kịch bản cho nhiều mục đích. Về cơ bản, các kịch bản giúp công ty nắm bắt các động lực của môi trường kinh doanh, nhận biết những cơ hội mới, đánh giá các lựa chọn chiến lược và ra các quyết định dài hạn. Những người ra quyết định có thể sủ dụng kịch bản để suy nghĩ về những khía cạnh chưa xác định của tương lai đang khiến họ lo lắng nhất, hya khám phá những khía cạnh khác mà họ cần quan tâm. Royal Dutch Shell ra bốn lý do khiến hoạch định kịch bản trở thành công cụ quan trọng đối với phát triển chiến lược.
- Đối chiếu với các giả thiết – liên quan mật thiết tới nguyên tắc của các mô hình trí tuệ. Bằng cách khai thác các giả thiết về tương lai mà mọi người đưa ra một cách đơn lẻ hay tập trung, nó giúp công ty hoạt động có hiệu quả hơn theo từng điểm.
- Nhận biết mức độ thay đổi – hoạch định kịch bản đem lại cho tổ chức một phương thức thừa nhận và làm việc với những gì họ không biết.
- Mở rộng viễn cảnh – các kịch bản đánh dấu những điểm mù bằng cách thử thách các giả thiết, mở rộng tầm nhìn và kết hợp thông tin từ nhiều chuyên ngành khác nhau.
- Chỉ ra các song đề và mâu thuẫn – các kịch bản có thể giúp làm sáng tỏ hoặc giải quyết các mâu thuẫn và song đề đang đe dọa khách hàng của công ty.
3. Sử dụng như thế nào
Một số phương pháp hoạch định kịch bản đã được trình bày trong các đề tài nghiên cứu về quản lý (ví dụ: Schwartz 1991: van der Heijden 2002; Ringland 1998, 2002), tất cả các quy trình hoạch định kịch bản đều bắt đầu bằng cách xác định khoảng cách kiến thức và những lĩnh vực hay thay đổi, và bằng cách xây dựng một nhóm hoạch định kịch bản bao gồm các nhân viên với người cố vấn bên ngoài. Quy trình được cấu trúc tại bước này.
Sau đó, những người tham gia chính sẽ được hỏi để khảo sát hiện trạng (ví dụ: lĩnh vực kinh daonh đang nghiên cứu) thông qua một chuỗi các cuộc phỏng vấn nhằm thử thách những giả định hiện có của nhóm, quá trình này sẽ được thực hiện lâu dài theo một chuỗi các buổi thảo luận.
Sau khi đã thống nhất về thực trạng chung của một kịch bản, người ta sẽ thu thập các yếu tố định hướng và phát triển các kịch bản. Đối với mỗi kịch bả, một cốt truyện có kết cấu chặt chẽ được phát triển nhằm nêu bật những hàm ý trong tương lai. Tác động tương đối của mỗi kịch bản được khai thác sâu và những hàm ý cho tương lai được xem xét cẩn thận. Những hiểu biết mới mẻ này sau đó lại được kiểm tra thông qua các bên liên quan đến việc kinh doanh.
Van Der Heijden (2002) bổ sung tư duy hệ thống như một bước thêm vào trong quy trình hoạch định kịch bản., theo đó nhận diện các mối quan hệ nhân quả trong những câu chuyện.
Bằng cách làm theo năm bước này, nhóm hoạch định phát triển một số kịch bản tương lai hợp lý cho tổ chức. Bước cuối cùng là phổ biến tác động của kịch bản tới tổ chức: tư duy chiến lược, các chiến lược khả thi trong tương lai và những hoạt động tương ứng. Điều này nhấn mạnh rằng hoạch định kịch bản chỉ có giá trị nếu các chiến lược hay các quyết định hành động được kiểm nghiệm trong các kịch bản khác nhau.
4. Kết luận
Hiệu quả của việc sử dụng hoạch định kịch bản nằm ở khả năng của nhóm hoạch định nhằm thuyết phục ban giám đốc thực hiện những gì được cho là tốt nhất. Thay đổi thế giới quan của ban giám đốc là nhiệm vụ quan trọng hơn nhiều so với xây dựng kịch bản (Wack. 1985).
Hơn nữa, việc sử dụng một lần kịch bản đơn lẻ không phải là công cụ mạnh đối với việc xây dựng chiến lược hay hành động. Học tập và hành động đòi hỏi chúng ta phải xem xét hoạch định kịch bản như một quy trình khám phá và khai thác liên tục quay vòng.
5. Tài liệu tham khảo
1 – Fahey, Liam and Randall, Robert M. (1998) – Learning from the future: Competitive foresight scenatios. John Wiley & Son, New York.
2 – Heijden, K. van der (1996) – Scenarios: The art of strategic conversation. John Wiley & Son, New York.
3 – Heijden, K. van der (2002) – The Six Sense: Accelerating organisational learning with scenarios. John Wiley & Son, New York.
4 – Ringland, G. (1998) – Scenario Planning: Managing for the future. John Wiley & Son, New York.
5 – Ringland, G. (2002) – Scenarios in Business. John Wiley & Son, New York.
6 – Schwartz, P. (1991) – The art of Long View: Planning for the future in an uncertain world. Doubleday/ Currency, New York.
7 – Wack, P. (1985) – Scenario ‘s: Shooting the Rapids. Havard Business Review 63 (6) November/ December: 139 – 50.