1. Tổng quan
Theo Porter (1985), chỉ có thể nắm bắt được lợi thế cạnh tranh nếu xem xét công ty trên bình diện tổng thể. Lợi thế về chi phí và khác biệt hóa thành công sẽ có được khi cân nhắc chuỗi hoạt động mà công ty thực hiện để chuyển giao giá trị tới khách hàng.
Mô hình chuỗi giá trị chia các hoạt động gia tăng giá trị chung của tổ chức thành các hoạt động sơ cấp và thứ cấp. Một ưu điểm hay nhược điểm có thể xảy ra trong bất cứ hoạt động nào thuộc năm hoạt động sơ cấp hoặc năm hoạt động thứ cấp. Các hoạt động này tạo nên chuỗi giá trị của bất kỳ công ty nào.
2. Sử dụng khi nào
Mô hình có thể được sử dụng để kiểm tra sự phát triển của lợi thế cạnh tranh. Bằng cách nhận diện giá trị tiềm năng đối với tập hợp các hoạt động riêng rẽ, công ty có thể tìm được cách tối đa hóa việc tạo ra giá trị trong khi giảm thiểu chi phí và từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh.
Chuỗi giá trị cũng có ích đối với các quyết định sử dụng nguồn lực bên ngoài hay nước ngoài. Việc nắm bắt tốt hơn mối liên kết giữa các hoạt động có thể dẫn tới các quyết định mua – hay – làm thì tốt hơn, từ đó đem lại lợi thế về chi phí hoặc khác biệt hóa.
3 – Sử dụng như thế nào
Để phân tích lợi thế cạnh tranh (hoặc sự thiếu vắng lợi thế cạnh tranh), Porter gợi ý sử dụng chuỗi giá trị để tách biệt các hoạt động của công ty trong chuỗi giá trị thành các hoạt động riêng rẽ cụ thể. Hiệu quả kéo theo của công ty có thể được xác định khi các hoạt động của công ty được chia tách thành các mức độ đủ chi tiết.
Porter đã xác định một tập hợp các hoạt động chung. Các hoạt động sơ cấp bao gồm giao vận nội địa, vận hành, giao vận quốc tế, tiếp thị và bán hàng, dịch vụ. Các hoạt động hỗ trợ bao gồm mua sắm cơ bản, phát triển công nghệ, quản lý nguồn nhân lực và hạ tầng cơ sở của công ty. Mỗi hoạt động cần được phân tích về giá trị tăng thêm của nó. Tổng giá trị kết hợp của tất cả các hoạt động này khi xem xét trong mối quan hệ với chi phí cung cấp sản phẩm hay dịch vụ cũng cần được phân tích bởi nó sẽ quyết định mức độ (hoặc sự thiếu hụt) của biên lợi nhuận.
- Giao vận nội địa: các hoạt động bao gồm nhận, lưu trữ, kiểm kê và phân nhóm các vật liệu đầu vào cho tới sản phẩm. Hoạt động này cụng bao gồm cả việc nhận, lưu kho, quản lý tồn kho, lịch trình vận chuyển và quản lý nhà cung cấp.
- Vận hành: bao gồm chạy máy, đóng gói, lắp ráp, bảo trì thiết bị, kiểm tra và quản lý vận hành.
- Giao vận quốc tế: liên quan tới các hoạt động như xử lý đơn hàng, lưu kho, lịch trình vận chuyển và quản lý phân phối.
- Tiếp thị và bán hàng: bao gồm các hoạt động thuyết phục hoặc làm cho khách hàng mua sản phẩm của công ty: quảng cáo, khuyến mã, bán hàng, báo giá, lựa chọn kênh phân phối và quản lý bán lẻ.
- Dịch vụ: liên quan tới việc bảo trì sản phẩm sau khi bán hàng, tức là bảo đảm chất lượng và/ hoặc giá trị tăng thêm theo cách khác như lắp đặt, đào tạo, phục vụ, cung cấp linh kiện và nâng cấp sản phẩm. Dịch vụ tăng cường giá trị của sản phẩm và cho phép tương tác (thương mại) với người mua sau bán hàng.
- Mua sắm cơ bản: được Porter coi là một hoạt động thứ cấp, mặc dù nhiều chuyên gia trong lĩnh vực này có thể tranh luận rằng đây (ít nhất phần nào đó) là một hoạt động sơ cấp. Hoạt động này bao gồm mua nguyên vật liệu thô, dịch vụ, nguồn cung ứng, đàm phán hợp đồng với nhà cung cấp, bảo đảm việc thuê nhà xưởng và các hoạt động tương tự.
- Phát triển công nghệ: Porter đề cập tới các hoạt động như nghiên cứu phát triển, cải tiến sản phẩm và/ hoặc quy trình (tái) thiết kế và phát triển các địch vụ mới.
- Quản lý nguồn nhân lực: bao gồm tuyển dụng và đào tạo cũng như lương bổng, giữ chân nhân viên và các phương tiện khác để tạo ra tiền từ nguồn nhân lực.
- Hạ tầng cơ sở: như quản lý chung, thủ tục hoạch định, tài chính, kế toán, quan hệ công chúng và quản lý chất lượng, có thể tạo ra sự khác biệt giữa thành công và thất bại.
4. Kết luận
Từ khi Porter giới thiệu mô hình chuỗi giá trị vào những năm 1980, các nhà họach định và cố vấn chiến lược đã sử dụng nó khá thường xuyên để sơ đồ hóa điểm mạnh và điểm hạn chế của công ty. Khi phân tích các liên minh chiến lược và các đàm phán sáp nhập – mua lại (M&A), chuỗi giá trị cũng thường được dùng để có ngay cái nhìn tổng thể về những hợp tác có khả năng. Ví dụ nếu một công ty mạnh về giao vận và một công ty khác mạnh về bán hàng và dịch vụ, họ có thể cùng nhau tạo thành một đối thủ cạnh tranh nhanh nhạy và mạnh mẽ.
Còn có một hạn chế là khó đo lường hay xếp koa5i các thế mạnh cạnh tranh một cách có mục đích. Đặc biệt là khi cố gắng sơ đồ hóa toàn bộ chuỗi giá trị và áp dụng các công cụ đo lường hoặc xếp loại, nhiều công ty phải sử dụng nhiều nhà phân tích, hoạch định và cố vấn chiến lược.
Gần đây, người ta đưa ra thêm thuật ngữ lưới giá trị. Thuật ngữ này làm nổi bật một thực tế là cạnh tranh trong chuỗi giá trị đã được dịch chuyển so với quan điểm nghiêm khắc của mô hình chuỗi giá trị truyền thống (Pil và Holweg, 2006).
5. Tài liệu tham khảo
1 – Pil, F.K and Holweg, 2006 – Evolving from value chain to value grid. MIT Sloan Managemetn Review 47 (4): 72-9.
2 – Poret, M.E. 1985 – Competitive Advantage: Creating and sustaining superior performance. New York: Free Press.