1. Tổng quan
Cơ cấu giá trị cạnh tranh là một mô hình đánh giá hiệu quả của các tổ chức (Quinn và Rohrbaugh, 1983), nhưng nó cũng có thể được sử dụng để đánh giá và xác định các chương trình giám sát và phát triển quản lý. Nghiên cứu của Quinn và Rohrbaugh, (1983) là những cố gắng nhằm đạt được những hiểu biết sâu hơn về các tiêu chí hiệu quả tổ chức, đã hình thành một mô hình có quy mô hoặc không gian đa chiều với ba chiều:
- Trọng tâm bên trong đối lập với trọng tâm bên ngoài của tổ chức;
- Tính linh hoạt đối lập với tính ổn định của tổ chức;
- Và định hướng quy trình đối lập với định hướng mục tiêu (các phương thức đạt tới điểm cuối).
2. Sử dụng khi nào
Trong phạm vi tổ chức, mô hình này có thể được dùng theo bốn cách:
- Phát triển các chương trình giám sát và phát triển quản lý;
- Nắm bắt các chức năng và quy trình tổ chức khác nhau;
- Kiểm tra các lỗ hổng tổ chức;
- Tìm hiểu văn hóa tổ chức.
3. Sử dụng như thế nào
Các chiều của mô hình phản ánh những song đề về tổ chức nổi tiếng. Chiều đầu tiên: trọng tâm bên trong đối lập với trọng tâm bên ngoài của tổ chức thể hiện một song đề tổ chức cơ bản trong đó ở một thái cực, tổ chức được xem như một thực thể mang tính xã hội – kỹ thuật và ở thái cực kia được xem như một công cụ thiết kế hợp lý cho việc hoàn thành các mục tiêu kinh doanh.
Tính linh hoạt đối lập với tính ổn định là một song đề tổ chức cơ bản khác. Mệnh lệnh và kiểm soát không kết hợp tốt với sáng tân và thay đổi. Nhiều lý thuyết gia xã hội đã thuyết phục (thành công) về thẩm quyền, cấu trúc và phối hợp, trong khi những người khác lại thấy bằng chứng về những năng lực cá nhân và khả năng thích nghi của tổ chức.
Cuối cùng, nghiên cứu về hiệu quả của tổ chức không thể hoàn thiện nếu không có sự quan sát khuynh hướng của các phương tiện, phương pháp, thủ tục và quy tắc đang tự phát về mặt chức năng, tức là chúng tự trở thành mục tiêu của chính mình.
Sự tích hợp của các chiều đem lại bốn mô hình cơ bản về hiệu quả tổ chức như sau:
- Mô hình quy trình nội bộ – dựa trên hệ thống thứ bậc, nhấn mạnh vào phương pháp, tài liệu và quản lý thông tin. Những quy trình này đem lại sự ổn định và kiểm soát. Các hệ thống thứ bậc có vẻ hoạt động tốt nhất khi hiểu rõ nhiệm vụ được phân công và khi thời gian không phải là một yếu tố quan trọng.
- Mô hình các hệ thống mở- dựa trên một hệ thống hữu cơ, nhấn mạnh vào khả năng thích nghi, độ sẵn sàng, tăng trưởng, thâu tóm nguồn lực và hỗ trợ bên ngoài. Các quy trình này đem lại cách tân và sáng tạo. Mọi người không bị kiểm soát mà được truyền cảm hứng.
- Mô hình mục tiêu hợp lý – dựa trên lợi nhuận, nhấn mạnh vào hành động hợp lý. Nó giả định rằng hoạch định và thiết lập mục tiêu đem lại năng suất và hiệu quả. Các nhiệm vụ được làm rõ, những mục tiêu được thiết lập và hành động được thực thi.
- Mô hình quan hệ nhân lực – dựa trên sự gắn bó và tinh thần, nhấn mạnh vào nguồn nhân lực và đào tạo. Con người không được xem như những cá thể biệt lập mà là những thành viên hợp tác của một hệ thống xã hội chung có quyền lợi chung đối với những gì diễn ra.
Mặc dù các mô hình có vẻ như là bốn tình huống hay phạm trù khác biệt hoàn toàn, thực tế chúng có thể được xem là có quan hệ chặt chẽ và gắn bó lẫn nhau. Chúng là bốn phạm trù nhỏ trong một cấu trúc lớn hơn: hiệu quả tổ chức và quản lý. Bốn mô hình trong cấu trúc này thể hiện các giá trị chưa biết đến mà vì chúng, con người – các chương trình – chính sách và tổ chức sinh ra và mất đi.
4. Kết luận
Tranh cãi xung quanh mô hình này miêu tả các tổ chức và những vấn đề mà các tổ chức ấy phải giải quyết vẫn đang tiếp diễn. Trong khi nỗ lực tìm ra cấu trúc cho phân tích tổ chức, Quinn và Rohrbaugh tiếp cận rất nhiều nhà nghiên cứu và chuyên gia về tổ chức để xác định các chiều cơ bản đối với những vấn đề của tổ chức. Trên thực tế, ba chiều của mô hình mô tả rất chính xác ba lĩnh vực chủ yếu còn tranh cãi và nghiên cứu chỉ ra rằng các tác giả đã rất thành công khi cố gắng cung cấp một cấu trúc cho hiệu quả của tổ chức.
Trước những chỉ trích, Quinn và Rohrbaugh thống nhất rằng mô hình không gian là một dạng của phép nghịch hợp: một kết hợp của những khái niệm đơn giản và có vẻ như mâu thuẫn. Tuy nhiên, những nghịch lý trên lý thuyết không nhứt thiết phải đối nghịch trong trải nghiệm. Họ cho rằng một tổ chức có thể vừa gắn bó vừa hiệu quả hay vừa ổn định vừa linh hoạt. Liệu tính đơn giản rõ ràng của nó có hạn chế phạm vi của mô hình? Quinn và Rohrbaugh có vẻ muốn tranh luận điều ngược lại khi cho rằng bản thân quá trình tạo ra mô hình này đã năng suất rồi. Các tác giả trình bày một số phương thức thay thế đối với việc so sánh và mô tả mô hình, chẳng hạn việc sử dụng mô hình chức năng tiên quyết của Parson, trong đó trình bày các giá trị cốt lõi, các cơ chế phối hợp và cơ cấu tổ chức.
5. Tài liệu tham khảo
1 – O’Neil, R.M và Quinn, R.E (1993) -Editor ‘s Note: Applications of the competing values framework. Human Resource Management 32 (1): 1-7.
2 – Quinn, R.E (1988) Beyond Rational Management: Mastering the paradoxes and copeting demands of high performance. San Francisco, CA: Jorssey – Bass.
3 – Quinn, R.E and Rohrbaugh, J. (1983) – Towards a copeting values approach to organizational analysis. Management Science 29: 363077.