1. Tổng quan
Bản chất của Lý thuyết các điểm hạn chế (Theory of Constrainst – TOC) là ở chỗ công suất của bất cứ dây chuyền sản xuất nào cụng bị quyết định bởi mắc xích yếu nhất trong dây chuyền đó. Mỗi hệ thống đều có những điểm hạn chế ngăn cản các công ty hoàn thành mục tiêu sau cùng của mình: Lợi nhuận.
Lý thuyết các điểm hạn chế cho rằng bằng việc xóa bỏ hạn chế lớn nhất (điểm hạn chế), công suất của toàn bộ hệ thống sẽ được tăng lên. Và bằng việc xóa bỏ điểm hạn chế mới tạo ra từ hoạt động trước đó, sản lượng có thể tăng thêm nữa. TOC tìm kiếm điểm hạn chế trong hệ thống và loại trừ nó. Điều này đạt được bởi mỗi dây chuyền sản xuất không thể chạy nhanh hơn khâu chậm nhất trong đó. Nếu có, hàng tồn kho sẽ chất đống. Nó sử dụng nguyên lý cái trống – vật đệm – sợi dây để kiểm soát nhịp độ của dây chuyền sản xuất. Điểm hạn chế đóng vai trò như cái trống (quyết định nhịp độ), với các phương thức của sợi dây các công đoạn thô được hoạch định thế nào, còn vật đệm sẽ làm cho điểm hạn chế hoạt động trơn tru.
Trong cuốn The Goal, Goldratt và Cox (1984) đã mô tả nguyên lý này bằng hình ảnh một đoàn hướng đạo sinh, họ không thể đi đều với tốc độ nhanh hơn người đi chậm nhất (điểm hạn chế). Nếu họ có làm vậy, hàng lối sẽ kéo dài bởi mọi người đều vượt lên trước (giống như lưu kho). Đoàn người có thể đi đều liền nhau hơn nếu họ đi với tốc độ của người đi chậm nhất. Cả đoàn sẽ đi nhanh hơn nếu người chậm nhất đó có thể đi nhanh hơn.
2. Sử dụng khi nào
TOC được sử dụng để tối đa hóa công suất của một dây chuyền sản xuất. Mục tiêu cuối cùng là tạo ra lợi nhuận. Goldratt và Cox tập trung vào những chỉ báo khác nhau về sản xuất và tài chính để đạt được mục tiêu này:
- Công suất (nguyên liệu đầu vào) – sự khác biệt giữa dòng tiền vào và dòng tiền ra.
- Tồn kho – tất cả các công cụ tài chính được đầu tư vào hệ thống để có được tài sản.
- Chi phí hoạt động – tất cả các chi phí cần để biến hàng tồn kho thành sản phẩm cho người tiêu dùng (ví dụ: chi phí lao động, nguyên liệu thô, khấu hao).
Goldratt và Cox cho rằng để tạo ra nhiều lợi nhuận nhất có thể, công suất của hệ thống cần được tối đa hóa. Sự tập trung vào hoạt động sản xuất sẽ góp phần cải thiện thời gian và nhịp độ công việc chứ không chỉ cắt giảm chi phí. Nếu được áp dụng đúng, TOC có thể giúp tránh được những lỗi thường gặp gây ra bởi chính tư duy hiệu quả: thay vì tối đa hóa công suất của những máy móc đắt tiền nhất trong dây chuyền để giảm giá tối đa sản phẩm, sẽ hiệu quả hơn nếu tăng cường công suất của những máy móc cũ đã hết khấu hao (điểm hạn chế).
3. Sử dụng như thế nào
TOC tập trung vào cải tiến dây chuyền. Một dây chuyền được định nghĩa là một chuỗi những quy trình phụ thuộc lẫn nhau. Mối liên hệ trong một hệ thống là một chuỗi các mắc xích cùng hoạt động hướng đến mục tiêu cuối cùng. Điểm hạn chế chính là mắc xích yếu. Hoạt động của cả chuỗi bị giới hạn bởi hiệu quả của mắc xích yếu nhất. Trong các quy trình sản xuất, TOC tập trung vào mắc xích làm chậm hiệu suất của cả quy trình.
Có năm bước trong lý thuyết các điểm hạn chế:
Bước 1: Xác định các điểm hạn chế trong hệ thống (xác định điểm hạn chế).
Các điểm hạn chế được xác định bằng các phương pháp khác nhau. Số lượng công việc đang nằm chờ trong một quy trình hoạt động chính là chỉ báo về điểm hạn chế. Một ví dụ khác là khi sản phẩm được sản xuất theo lô.
Bước 2: Xác định cách (các) điểm hạn chế có thể mắc phải (Khắc phục điểm hạn chế).
Khi điểm hạn chế đã được xác định, quy trình sẽ được cải tiến hoặc hỗ trợ nhằm đạt được công suất tối ưu mà không cần sửa chữa hay nâng cấp đáng kể nào. Nói cách khác, điểm hạn chế được khai thác tối đa.
Bước 3: Gắn kết tất cả vấn đề phụ thuộc vào quyết định thực hiện ở bước 2 (ràng buộc các quy trình khác vào điểm hạn chế).
Khi quy trình mang điểm hạn chế hoạt động với công suất tối đa, tốc độ của các quy trình phụ thuộc khác sẽ được cải thiện theo tốc độ hoặc công suất của điểm hạn chế.
Khi quy trình mang điểm hạn chế hoạt động với công suất tối đa, tốc độ của các quy trình phụ thuộc khác sẽ được cải thiện theo tốc độ hoặc công suất của điểm hạn chế. Cần hy sinh hiệu quả của một số quy trình riêng biệt cho lợi ích của cả hệ thống. Trong chuỗi giá trị, những quy trình phụ thuộc thường nằm trước điểm hạn chế. Những quy trình nằm sau điểm hạn chế thường không liên quan nhiều lắm – có thể đã hoạt động dưới năng suất của cả hệ thống do phải chờ đợi các công việc tại quy trình có điểm hạn chế.
Bước 4: Tăng cường hoặc phá vỡ (các) điểm hạn chế trong hệ thống (tăng năng suất của các điểm hạn chế).
Nếu công suất của toàn hệ thống vẫn chưa đạt yêu cầu, cần có những cải tiến hơn nữa. Công ty có thể áp dụng những thay đổi đáng kể với điểm hạn chế. Thay đổi có thể liên quan đến tăng cường vốn, tái cơ cấu hoặc đầu tư lớn về thời gian hay tiền bạc. Bước này được gọi là nâng cấp điểm hạn chế hoặc thực hiện bất kỳ hành động cần thiết nào để xóa bỏ hạn chế đó.
Bước 5: Ngay khi điểm hạn chế đã được khắc phục, quay trở lại bước 1 (lặp lại quy trình).
Không được để sự trì trệ tạo ra điểm hạn chế mới trong hệ thống. Ngay khi điểm hạn chế đầu tiên bị loại bỏ, những phần khác trong hệ thống hoặc chuỗi quy trình lại sẽ trở thành điểm hạn chế mới. Đó chính là lúc lặp lại quy trình cải tiến. Hoạt động của toàn bộ hệ thống được đánh giá lại bằng việc tìm kiếm điểm hạn chế mới, khắc phục, gắn kết các quy trình phụ thuộc và mở rộng công suất. Bằng việc tập trung vào các điểm hạn chế, phương pháp này tạo ra hiệu quả tích cực đối với thời gian sản xuất hoặc phục vụ của một hệ thống. Cắt giảm lãng phí bằng cách tăng đầu vào và rút ngắn thời gian. Khi điểm hạn chế được khắc phục, dung sai giảm và chất lượng tăng. Tập trung vào điểm hạn chế không đòi hỏi hiểu biết chi tiết về phân tích dữ liệu hoặc nhiều người hiểu được các yếu tố trong hệ thống mà chỉ cần một số ít người có đủ quyền lực để thay đổi hiểu những yếu tố đó. Nỗ lực có thể được tập trung với sự tham gia tối thiểu nhân lực trong công ty.
Khi thực hiện những bước trên cần lưu ý rằng có hai loại điểm hạn chế:
- Hạn chế nội bộ: những hạn chế trong giới hạn của hệ thống và tổ chức, ngăn cản nó đạt mục đích. Ví dụ: không đủ công suất hoặc những hạn chế về quản lý và hành vi.
- Hạn chế từ bên ngoài: những hạn chế nằm ngoài giới hạn của hệ thống ngăn cản nó đạt mục đích. Ví dụ: giảm cầu, dư thừa sản phẩm và cạnh tranh.
Goldratt thường xuyên sử dụng phương pháp cây thực tế (Current Reality Tree – CRT) với hiệu ứng không mong đợi (Undesired Effect – UDE) để tìm ra điểm hạn chế và hướng giải quyết tối ưu. Những kỹ thuật này được trình bày trong cuốn sách Not Lucky của Goldratt. Tương tự như các phương pháp được sử dụng trong phân tích căn nguyên (xem mô hình 57).
4. Kết luận
Tìm kiếm và xác định các điểm hạn chế là một trong những yếu tố quyết định trong lý thuyết các điểm hạn chế. Bằng cách này, hàng tồn kho, sai sót và ngưng trệ sản xuất được phân tích. Tuy nhiên, không nên chỉ xem xét khía cạnh logic và kỹ thuật của các điểm hạn chế. Những yếu tố tổ chức và thông tin cũng khá quan trọng.
Phương pháp TOC hoạt động dựa trên một vài giả thuyết sau:
- Trong sản xuất tinh gọn (xem mô hình 37), giá trị của các công ty chính là tốc độ mà sản phẩm và dịch vụ chạy trên hệ thống. Tốc độ và sản lượng chính là yếu tố quyết định thành công.
- Những quy trình hiện thời đều cần thiết để sản xuất sản phẩm mong muốn.
- Thiết kế của các sản phẩm và dịch vụ ổn định.
Những người công nhân trực tiếp làm gia tăng giá trị không cần phải hiểu sâu phương pháp cải tiến này. Những đề nghị họ đưa ra không phải là yếu tố sống còn để thực hiện thành công lý thuyết điểm hạn chế. Những công ty có cơ cấu tổ chức kiểu tập quyền và chỉ huy thường đánh giá cao phương pháp này.
Nhược điểm chính của TOC là ở chỗ các điểm hạn chế có thể thay đổi, vì một dây chuyền có thể sản xuất rất nhiều loại sản phẩm khác nhau. Tùy thuộc vào thời gian sản xuất, điểm hạn chế có thể khác nhau đối với những sản phẩm khác nhau. Hơn nữa, nhiều loại sản phẩm cho thấy có sự biến thiên thời gian, công suất và lượng hàng tồn kho. TOC chỉ xem xét yếu tố công suất. Tuy nhiên, nếu sự biến thiên bị bỏ qua, việc gia tăng số lượng bán thành phẩm có thể xuất hiện (và thời gian sản xuất cũng sẽ gia tăng), và điều này hoàn toàn mâu thuẫn với mục tiêu.
5. Tài liệu tham khảo
1 – Goldratt, E. M and Cox, J. (1984) – The Goal: A process of ongoing improvement. Great Barrington, MA: Red River.